Тема 3. Функції менеджменту

 

Тема лекції 3,4.  Планування як функція менеджменту

1.      Поняття управлінського планування. Види планів.

Планування  – це   вид   управлінської   діяльності,   що визначає перспективу та майбутній стан організації.

Сутність планування виявляється в конкретизації цілей розвитку підприємства загалом та кожного його підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, потрібних для розв’язання поставлених завдань.

Призначення планування як функції управління

полягає в намаганні завчасно врахувати, якщо можливо, усі внутрішні та зовнішні чинники, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств. Ця функція передбачає розроблення комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей як найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і підприємством загалом.

 З огляду на це планування повинно забезпечити взаємозв’язок окремих структурних підрозділів підприємства, які включають усю технологічну ланку: наукові дослідження та розробки, виробництво та збут. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз та оцінювання наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон’юнктури. Звідси випливає необхідність зв’язку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збуту слідом за змінами попиту на ринку.

Розрізняють планування стратегічне, тактичне, поточне та оперативне.

Функція менеджменту, тобто планування, відповідає на такі запитання.

1.  Де ми перебуваємо в цей момент? Менеджери повинні оцінити переваги та недоліки організації для визначення реальних її цілей.

2.  Куди ми бажаємо рухатись? Оцінюючи можливості та загрози зовнішнього середовища організації, менеджери повинні визначити цілі організації та що може заважати їх досягненню.

3.  Як ми досягатимемо цілей? Менеджери вирішують, що повинні зробити члени організації для досягнення поставлених цілей.

План – це наперед передбачена система заходів, що пропонує порядок, послідовність та терміни виконання робіт. Плани поділяють на види.

Стратегічним називають план, що містить рішення про розміщення ресурсів, пріоритет та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей.

Тактичний план спрямований на виконання частини стратегічного плану.

Оперативний план концентрований на виконанні тактичних планів для досягнення оперативних цілей.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів. Найчастіше використовують такі критерії:

за термінами дії

·    довгострокові (3–5 років);

·    середньострокові (1–3,5 року);

·    короткострокові (0,5–1 рік);

·    оперативні (день, декада, місяць, квартал);

за ступенями обов’язковості

·    які мають категоричний характер;

·    які мають рекомендаційний характер;

за змістом

·    економічні;

·    соціальні;

·    організаційні;

·    наукові;

за ступенями структурованості

·    запрограмовані;

·    незапрограмовані;

за особами, які приймають рішення

·    індивідуальні;

·    групові;

за правильністю рішень

·    внутрішньоорганізаційні;

·    за межі організації;

за рівнями прийняття рішень

·    організації загалом;

·  структурних підрозділів;

·  функціональних підрозділів;

·  окремих працівників;

за глибиною впливу

·  однорівневі;

·  багаторівневі;

за кількістю цілей

·  одноцільові;

·  багатоцільові.

      2.      Стратегічне планування.

Стратегічне планування – це комплекс дій і рішень керівників, що зумовлюють розроблення специфічних стратегій на допомогу організації в досягненні рішень.

У межах процесу стратегічного планування розрізняють чотири види управлінської діяльності.

1.     Розподіл ресурсів. Цей процес включає планування розподілу ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні. Стратегію функціонування підприємства будують не лише для розширення бізнесу, задоволення ринкового попиту, а й ефективного споживання ресурсів, постійного зменшення витрат виробництва. У цьому зв’язку ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.

2.  Адаптація до зовнішнього середовища.

Адаптацію слід інтерпретувати в широкому розумінні як пристосування підприємства до мінливих ринкових умов господарювання. Ринкове середовище щодо суб’єктів господарювання завжди містить сприятливі та несприятливі умови (переваги і загрози). Завдання цієї функції – пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто скористатися перевагами в конкурентній боротьбі та запобігти загрозам.

Звісно, ці функції виконують також у поточному управлінні підприємством. Проте ефективність оперативного управління буде досягнута лише тоді, коли конкурентні переваги та бар’єри передбачатимуть заздалегідь, тобто плануватимуть. Отже, завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити підприємству нові сприятливі можливості за допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішнього середовища.

3.     Координація і регулювання. Ця функція передбачає узгодження зусиль структурних підрозділів підприємства (виробництва, цеху) для досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємопов’язаних цілей і завдань. Декомпозиція останніх передбачає їх розподіл на дрібніші компоненти і закріплення за відповідними структурними підрозділами та виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на планових засадах у стратегічному плані. З огляду на це всі компоненти стратегічного плану повинні бути узгоджені з ресурсами, структурними підрозділами, виконавцями та функціональними процесами. Це забезпечується системою формування показників планування, а також наявністю в апараті управління підприємства відповідного підрозділу або виконавця, відповідального за координацію. Об’єктами координації та регулювання є внутрішні виробничі операції.

4.   Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, що забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, урахування минулого досвіду стратегічного планування. У кінцевому підсумку ця функція виявляється у здійсненні організаційних перетворень на підприємстві: перерозподілі функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарату управління; створенні системи стимулювання, що сприяє досягненню мети стратегічного плану. Важливо, щоб ці організаційні зміни не були реакцією підприємства на сформовану ситуацію, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.

Стратегічне планування – складний процес, що охоплює кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в доборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, що доволі повно та об’єктивно схарактеризує чинники зовнішнього та внутрішнього середовища.

Етап 2. Визначення місії та цілей організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організації є важливим орієнтиром і критерієм оцінювання її діяльності.

Етап 3. Вибір методів аналізу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертне оцінювання, системний аналіз, статистичні та соціологічні дослідження, сукупна думка збутовиків, споживачів.

Етап 4. Оцінювання і аналіз чинників зовнішнього середовища. На цьому етапі керівники зобов’язані відповісти на три основних питання: на якому етапі розвитку перебуває організація; де вона повинна бути в майбутньому; що повинні зробити керівники для досягнення бажаного успіху. Можливості та загрози, з якими стикається організація, можна узагальнити, вирізнивши сім груп чинників: економічні, політичні, ринкові, технологічні, міжнародні, конкуренції та соціальної поведінки.

Етап 5. Оцінювання і аналіз чинників внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану чинників внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюють шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження). За отриманими результатами визначають сильні та слабкі позиції підприємства.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Сутність цього етапу полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних), які найповніше характеризують очікувані стратегії, та виявленні тенденцій їх зміни, а також розробленні необхідних проектних заходів забезпечення формування стратегій.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Це найважливіший етап стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких чинників: очікуваної ефективності, рівня ризику, ринкової ситуації, впливу минулих стратегій, власників, залежності від часу, впливу внутрішнього та зовнішнього середовища.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також правильності вибору методів аналізу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації.

Правильно вибрана, своєчасно скоригована стратегія є запорукою ефективної діяльності організації. Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (наприклад, рівень прибутків, обсяг реалізації, витрат, рентабельність) діяльності організації.

3.      Планування реалізації стратегії.

Стратегія – це комплекс взаємопов’язаних заходів підвищення життєдіяльності організацій.

У практичному розумінні стратегія – це:

·        генеральна довгострокова програма або спосіб дій і порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей;

·        засіб досягнення довгострокових цілей організації;

 ·        продумана сукупність норм і правил, покладених в основу розроблення та прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства.

            Реалізують стратегію згідно з тактикою, політикою, процедурами та правилами.

Тактика – це короткотермінові стратегії, які:

·  розробляють з метою формування основної стратегії;

·  створюють на рівні середньої ланки управління;

·  діють у коротший термін, ніж довготермінові стратегії;

·  мають властивість досить швидко показувати результати

Політика – це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.

Процедури описують дії, які слід вжити в конкретній ситуації.

Правила свідчать про те, що слід зробити у специфічній одноразовій ситуації. Вони розраховані на конкретне й обмежене питання.

Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа.

Правила і процедури:

·   вказують працівникам напрям дій;

·   виключають повторювання;

·   дають змогу передбачити події;

·   сприяють порівнянню з минулим.

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил сприяє створенню певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на забезпечення реалізації стратегії.

З метою конкретизації напряму реалізації стратегії доцільно формувати систему показників, що відображатиме основні параметри тактики і стратегії. Показники слід визначати для кожного рівня управління.

Оцінювання стратегії – це порівняння результатів роботи з місією і метою організації та аналіз участі в реалізації стратегії.

Тактичне та оперативне планування

Процес планування на підприємстві поділяють на дві стадії: розроблення стратегії підприємства (перспективне, стратегічне планування) та визначення тактики (тактичне, оперативне планування).

Стратегія підприємства реалізується в тактичних та оперативних планах.

Тактика охоплює коротко та середньострокові періоди і є сукупністю способів та прийомів досягнення поставленої мети.

Тактичні плани відрізняються від стратегічних метою розроблення, змістом, часом, охопленням сфер впливу.

Тактичні плани регулюють діяльність підприємства з питань закупівлі сировини, виробництва продукції, збуту, фінансування, як правило, на рік.

 Організаційне управління розробленням тактичного плану підприємства здійснює директор, методичне – начальник планово-економічного відділу або головний економіст.

Основні розділи тактичного плану:

·       план підвищення технічного рівня виробництва;

·       план маркетингу;

·       план виробництва;

·       план матеріально-технічного забезпечення;

·       план з праці та заробітної плати;

·       план з капітального будівництва та інвестиційних ресурсів;

·       план соціального розвитку колективу;

·       план охорони навколишнього середовища;

·       план собівартості, прибутку, рентабельності;

·       фінансовий план.

 

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії.

Оперативне планування – завершальна ланка системи планування діяльності підприємства, засіб виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, один з важелів оперативного управління виробництвом.

Оперативне планування – це різновид управлінської діяльності, що полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних з розробленням оперативного плану з метою реалізації вибраної стратегії.

У процесі оперативного планування детально розроблюють плани підприємства та його підрозділів – окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць – на короткі терміни (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розроблення планів органічно поєднують з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання виробництва.

Основне завдання оперативного планування полягає в конкретизації показників тактичного плану з метою організації повсякденної ритмічної роботи підприємства та його структурних підрозділів.

Оперативне планування здійснюють у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в доборі, класифікації та підготовці до використання інформації про формування системи планових параметрів, здійснення бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним з найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних та соціальних показників, покликаних сприяти реалізації вибраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації.

Етап 4. Процес формування бюджету – збалансованого плану надходжень і видатків – у межах оперативного планування називають бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів.

4.      Бізнес-планування у ринковій системі господарювання

Важливим напрямом планування в організації є формування бізнес-плану.

Бізнес-план – це документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов’язаних з часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ресурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалізації підприємницького проекту.

До функцій бізнес-плану належать:

-    всебічне інформування про підприємство, насамперед мету діяльності, стабільність та ефективність;

- характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;

-   всебічна характеристика товарів і послуг;

- обґрунтування прогнозу розвитку виробництва та підприємства, його конкурентних позицій;

-  комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;

-   обґрунтування економічної ефективності підприємства;

-    аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу.

Мета розроблення бізнес-плану – спланувати господарську діяльність на найближчий та віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостей одержання необхідних ресурсів.

Бізнес-план допомагає підприємцю вирішити такі основні завдання:

·   визначити конкретні напрями діяльності, цільові ринки і місце підприємства на цих ринках;

·   сформулювати довго- та короткострокові цілі підприємства, стратегію і тактику їх досягнення, визначити осіб, відповідальних за реалізацію стратегії;

·   визначити склад і показники товарів та послуг, що будуть запропоновані підприємством споживачам, оцінити виробничі та торговельні витрати на їх створення і реалізацію;

·   виявити відповідність наявних кадрів підприємства, умов мотивації їх праці, згідно з вимогами досягнення поставлених цілей;

·   визначити склад маркетингових заходів підприємства з вивчення ринку, реклами, стимулювання продажів, ціноутворення, каналів збуту;

·   оцінити фінансове становище підприємства і відповідність наявних фінансових та матеріальних ресурсів можливостям досягнення поставлених цілей;

·   передбачити труднощі, підводні камені, що можуть перешкодити практичному виконанню бізнес-плану.

Не складаючи бізнес-плану, підприємець може виявитись не готовим до неприємностей, що очікують на нього на шляху до успіху. Найчастіше це закінчується неприємностями для його бізнесу, а тому потрібно обов’язково займатись бізнес-плануванням. Письмове оформлення бізнес-плану має дуже істотне значення для організації робіт з його виконання. Не слід зневажати складанням бізнес-плану навіть в умовах, коли ситуація на ринках змінюється доволі швидко.

Планування діяльності за допомогою бізнес-плану означає чимало вигод, зокрема:

·  змушує керівників фундаментально вивчати перспективи підприємства;

·  сприяє чіткішій координації зусиль задля досягнення поставлених цілей;

·  визначає показники діяльності підприємства, які необхідні для подальшого контролю;

·  спонукає керівників конкретніше визначати цілі та шляхи їх досягнення;

·  робить підприємство підготовленим до раптових змін ринкових ситуацій;

·  чітко формулює обов’язки і відповідальність керівників підприємства.

Основна перевага бізнес-планування полягає в тому, що правильно складений план дає перспективу розвитку підприємства, тобто в кінцевому підсумку відповідає на найважливіше для бізнесмена питання: чи варто вкладати гроші у справу, чи отримає він дохід, чи окупляться його витрати сил і засобів.

Як правило, потреба в бізнес-плані постає при розв’язанні таких актуальних завдань:

·    підготовка заявок існуючих і знову створюваних підприємств на одержання кредитів;

· обґрунтування пропозицій з приватизації державних підприємств;

·    відкриття нової справи, визначення профілю майбутнього підприємства та основних напрямів його комерційної діяльності;

·    перепрофілювання підприємства, вибір нових видів, напрямів і способів здійснення комерційних операцій;

·    складання проспектів емісії цінних паперів (акцій і облігацій) приватизованих і приватних підприємств;

·    вихід на зовнішній ринок і залучення іноземних інвестицій.

При складанні бізнес-плану важливий ступінь участі в цьому процесі безпосередньо менеджера. Особиста участь керівника у складанні бізнес-плану така значна, що багато зарубіжних банків та інвестиційних фондів відмовляються розглядати заявки на виділення коштів, якщо стає відомо, що бізнес-план підготував консультант зі сторони, а керівник лише підписав його.

Це не означає, що не слід користуватись послугами консультантів. Йдеться про інше: складання бізнес-плану потребує особистої участі керівника підприємства чи людини, що збирається відкрити власну справу. Приєднуючись безпосередньо до цієї роботи, власник моделює майбутню діяльність, перевіряючи доцільність свого задуму.

Бізнес-план – перспективний документ, який рекомендується складати на 3–5 років наперед. Для першого та другого років основні показники рекомендується подавати з поквартальним розподілом (якщо можна, навіть помісячно). Починаючи з третього року можна обмежитись річними показниками.

Основні рекомендації щодо підготовки бізнес-плану:

·    стислість, тобто виклад тільки найголовнішого з кожного розділу плану;

·    доступність прочитання і розуміння, тобто бізнес-план повинен бути зрозумілий широкому колу людей, а не тільки фахівцям.

Бізнес-план повинен бути переконливим, лаконічним, викликати інтерес у рецензента. Тільки зацікавивши потенційного інвестора, підприємець може сподіватись на успіх своєї справи.

Бізнес-план складається з таких розділів.

1.   Резюме: містить короткий виклад основних положень бізнес-плану, мету інвестиційного проекту, загальну характеристику організації, необхідні інвестиції та ресурси, вигоди для підприємства та держави від реалізації проекту, співінвесторів, гарантії та засоби контролю за реалізацією проекту, основні показники проекту (обсяг продажу, витрати, прибуток, термін окупності вкладень). Усі наступні розділи бізнес-плану розшифровують інформацію з резюме та обґрунтовують правильність розрахунків.

2.     Характеристика підприємства.

Наводять повну і скорочену назви підприємства, його юридичну адресу, код за загальним класифікатором підприємств і організацій (ЄДРПОУ), номер і дату державної реєстрації (перереєстрації), повну назву і юридичну адресу об’єднання (асоціації, концерну), до складу якого входить підприємство, форму власності та правовий статус, перелік засновників та розміри їх часток у статутному капіталі.

Надають також інформацію про основні події, які можуть мати значення для проекту розвитку підприємства (зміна власників підприємства, видів діяльності, поглинання інших організацій (установ) та ін.). Зазначають схему та опис організаційної структури управління підприємством, а також дані про взаємозв’язки його підрозділів.

Наводять таку інформацію:

·    про сферу діяльності, сектор ринку, де функціонує підприємство, його спеціалізацію, перелік основних видів продукції та послуг, обсяги виробництва, опис земельної ділянки та виробничих площ, загальні висновки про стан підприємства;

·    про майновий стан підприємства, незавершене будівництво, оцінку рівня використання виробничих потужностей, площ та інших споруд, а також можливості їх розширення;

·    про організацію виробничого процесу на підприємстві, наявність та стан необхідного обладнання, відповідність застосовуваних технологій сучасним вимогам, а також загальні висновки про стан підприємства;

·    про цілі та стратегію розвитку підприємства, конкурентні переваги та недоліки (у сферах управління, маркетингу, виробництва, науково-дослідної діяльності, фінансів, кадрів).

3.     Характеристика продукції (послуг) підприємства: розкривають спеціалізацію підприємства, прогнозне та фактичне виробництво, реалізацію підприємством товарів, робіт, послуг (у натуральних та вартісних показниках), структуру витрат підприємства та собівартість кожного виду продукції, систему закупівлі сировини, енергопостачання, забезпеченість матеріальними ресурсами, диверсифікацію виробництва.

4.      Дослідження та аналіз ринків збуту продукції (послуг): характеризують сучасний стан підприємства на ринках збуту та пропозиції щодо його поліпшення, сервісного обслуговування реалізованої продукції. Надають характеристику основних і допоміжних ринків та їх сегментів, де функціонує підприємство, їх розміри, найважливіші тенденції та прогнозні зміни. Крім того, відображають засоби комунікацій, орієнтири для цін та валового прибутку, цикл закупівель, цінову політику, законодавчі обмеження щодо проникнення на ринок (податкові, митні перешкоди, ліцензування).

5.    Характеристика конкурентного середовища та конкурентні переваги: характеризують конкурентне середовище та конкурентні переваги підприємства, надають опис основних конкурентів на відповідних ринках, визначають конкурентоспроможність продукції підприємства на цільових ринках.

6. План маркетингової діяльності: наводять відомості про наявні на підприємстві маркетингові служби, схему та характеристику існуючих каналів збуту продукції, засобів реклами, ціноутворення, відомості про діяльність підприємства щодо просування виробленої продукції на ринки збуту, використання торговельних знаків, організацію продажу продукції (транспортне обслуговування покупців, механізм розрахунків за придбану продукцію), експортну діяльність підприємства з визначенням існуючих і запланованих контрактів та грошових надходжень. Описують стратегію маркетингу підприємства.

7.     План виробничої діяльності: наводять інформацію про виробничий процес на підприємстві, схеми виробничих потоків, пропозиції щодо оновлення машин та обладнання, удосконалення виробничого процесу на основі прогресивних технологій та техніки.

Виробничу програму підприємства розробляють згідно з наявними виробничими потужностями за номенклатурою виробів та послуг, для яких встановлено режим найбільшого сприяння на ринку цього виду продукції і послуг.

На підставі виробничої програми розраховують потреби в матеріальних ресурсах та виробничих запасах.

Надають детальні відомості про прогнозні потреби в кадрах.

Викладають основні напрями кадрової політики, спрямованої на підвищення кваліфікації працівників основних спеціальностей та продуктивності їх праці, розраховують фонд заробітної плати працівників.

Розробляють калькуляцію витрат на виготовлення окремих видів продукції та зведений кошторис витрат.

8.       Організаційний план: наводять інформацію про існуючу виробничо-технологічну структуру підприємства, пропозиції щодо її вдосконалення та управління окремими інвестиційними проектами, функції ключових підрозділів, організацію координації та взаємодії служб і підрозділів підприємства, оцінку відповідності організаційної структури управління цілям і стратегії розвитку підприємства, забезпеченості підприємства робочою силою, структуру кадрів, кваліфікацію працівників.

Подають відомості про діючу систему заробітної плати, механізм її нарахування різним категоріям працівників підприємства, систему преміювання, розмір середньої заробітної плати і надбавок за категоріями працівників, пропозиції щодо зміни системи оплати праці. Визначають перелік заходів з реалізації інвестиційного бізнес-плану з визначенням виконавців та термінів виконання.

9.   План охорони навколишнього середовища: наводять інформацію про стан навколишнього середовища, проблеми, першочерговість їх розв’язання, джерела фінансування природоохоронних заходів із визначенням термінів виконання. Вказують на відповідність бізнес-плану вимогам законодавчих актів та інших нормативних документів щодо допустимого негативного впливу на навколишнє середовище.

Характеризують наявні споруди для очищення промислових стоків і скидів, рекультивації земель. Аналізують можливі екологічні наслідки проекту та визначають витрати, пов’язані з виконанням природоохоронних заходів.

10.   Фінансовий план та програма інвестицій: наводять обґрунтування інвестиційних вкладень у підприємство та джерела їх отримання (залучення кредитів, акціонерний чи пайовий капітал), прогнозні показники балансу підприємства, прогноз прибутків та збитків (на три роки), додають баланс підприємства, звіт про фінансові результати та їх використання, звіт про фінансово-майновий стан підприємства за звітний рік.

Формують зведену таблицю прогнозних фінансово-економічних показників бізнес-плану, які будуть критеріями ефективності реалізації бізнес-плану.

11.    Аналіз потенційних ризиків: передбачає ідентифікацію ризиків (ризики соціально-економічної ситуації, виробничі, ринкові), їх оцінювання, вибір методів та інструментів, які забезпечать можливість запобігання їх появі чи подолання наслідків.

12.  Бюджетна й економічна ефективність інвестиційного бізнес-плану: визначають показники бюджетної та суспільно-економічної ефективності, зокрема валовий дохід, прибуток до оподаткування, податки, збори та інші платежі, чистий прибуток, рентабельність, звичайний та дисконтований термін окупності витрат.

13.    Соціально-економічні наслідки реалізації інвестиційного бізнес-плану: розраховують результативні показники виконання бізнес-плану (збільшення обсягу реалізації, кількість збережених або новостворених робочих місць, поліпшення умов праці працівників, впровадження інновацій).

Тема лекції 5.  Організаційна функція менеджменту.

1.      Суть функції організації.

Організація як функція менеджменту – це процес створення структури підприємства шляхом визначення видів діяльності, необхідних для досягнення цілей підприємства і кожного його підрозділу, групування цих видів діяльності, закріплення оформлення груп за певними управлінцями, делегування повноважень та інформаційних зв’язків по горизонталі та вертикалі організаційної структури.

Аспектів цієї функції три:

· розподіл роботи між працівниками відповідно до їх кваліфікації;

·    поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

· встановлення взаємовідносин повноважень, які пов’язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

На базі цього виникає система підпорядкованості, або система владних взаємовідносин, що виражає спрямованість надходжень наказів та розпоряджень в організації. Підпорядкованість будується на взаємовідносинах повноважень, що потребує визначення сутності делегування.

Реалізується функція організації у процесі організаційної діяльності та організаційної структури управління.

Організаційна діяльність –

це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти людей щодо роботи або повноважень і створює придатне для їх спільної діяльності середовище.

Організаційний процес – доволі складний вид діяльності, складність якого полягає в необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті щодо раціональності прийняття організаційного рішення.

Організаційна структура управління – це система взаємозв’язків та підпорядкованість організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління підприємством.

Основними є такі складові організаційної діяльності:

· розподіл праці – розподіл загальної роботи в організації на складові, достатні для виконання одним працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

·    групування робіт та видів діяльності в певні блоки (наприклад, групи, відділи, сектори, цехи, виробництва) – департаменталізація;

·    підпорядкування кожної такої групи керівнику з відповідними повноваженнями (делегування повноважень);

·    визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих конкретному менеджеру (встановлення діапазону контролю);

·    забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Розглянемо базові принципи розподілу повноважень.

1.    Єдиноначальність. Виконавець підпорядковується та отримує вказівки тільки від одного керівника. Керівник одноосібно здійснює всі функції управління, концентрує всю повноту влади, несе персональну відповідальність.

2.   Підпорядкованість. Керівник має заступників за функціональними напрямами, кожний з яких уповноважений самостійно приймати певні рішення і компетентно розв’язувати виробничі завдання.

3.      Поглинання повноважень. Повноваження делегуються та розподіляються між рівнями та підрозділами управління, окремими виконавцями згідно з цілями і конкретними умовами діяльності.

Організаційна структура управління створюється для здійснення процесу управління, між учасниками якого розподілені цілі, завдання та функції, а також обов’язки, права та відповідальність за їх виконання, тобто структура управління є формою розподілу і кооперації праці.

Організаційна структура будується за такими принципами:

·        всеосяжності – охоплення всієї управлінської діяльності;

·        гнучкості, динамічності – здатність своєчасно реагувати на зміни;

·        економічності – мінімальна кількість рівнів і ланок;

·        економії часу – мінімальні витрати часу на прийняття та реалізацію рішень;

·        поєднання централізації та децентралізації функцій управління;

·        оптимальної чисельності керівників і виконавців;

·        рівномірності навантаження на кожну ланку та рівень управління.

2.      Обов’язки, відповідальність, повноваження. Делегування повноважень.

Організацію управлінських процесів починають з визначення повноважень, обов’язків і відповідальності управлінських працівників, що є суттєвою умовою повноцінного менеджменту.

Повноваження – це визначене в певний спосіб обмежене право на використання ресурсів організації і спрямування зусиль підлеглих на виконання певних завдань.

Повноваженнями працівника є право на самостійні дії, забезпечення інформацією і знаряддями праці.

Обов’язки – це сукупність спеціалізованих робіт, які повинні виконувати кваліфіковані працівники, що обіймають певні посади, для досягнення конкретної мети.

Відповідальність – це покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання, забезпечувати їх позитивне виконання і відповідати за це.

Масштаби повноважень та відповідальності визначаються складністю, важливістю та різноманіттям розв’язуваних проблем, глибиною розподілу праці, ритмічністю виробничих процесів, розмірами ресурсів, якими певний рівень управління може розпоряджатись самостійно без узгодження з вищим рівнем.

Основний процес, за яким керівники встановлюють формальні відносини працівників в організації – делегування, тобто передавання виконання виробничих завдань підпорядкованим нижчим керівникам.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не здатна виконувати весь комплекс робіт з управління організацією), необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

·    передавання повноважень – надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля на виконання поставлених завдань;

·    прийняття відповідальності – підлеглий приймає зобов’язання виконувати поставлені завдання та забезпечувати їх позитивне виконання;

·    підзвітність – вимога до підлеглого, який згідно з покладеними на нього повноваженнями повинен усвідомлювати наслідки власних дій і повідомляти про них безпосередньому начальнику.

Відповідальність та повноваження повинні збалансовуватись з підзвітністю двома шляхами:

- заохочення в разі позитивного результату виконання завдання;

- покарання в разі негативного результату виконання завдання.

Делегування реалізується тільки в разі отримання повноважень, і власна відповідальність не може бути делегованою. Керівник не має права розсіювати відповідальність, передаючи її підлеглому.

Типи повноважень: лінійні, функціональні

Лінійні повноваження – це такі, які керівник безпосередньо передає підлеглому і далі іншим підлеглим. Такі повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування діяльності безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник з лінійними повноваженнями має також право приймати певні рішення та діяти в певних ситуаціях без узгодження з іншими керівниками в межах, визначених організацією, законом або звичаями.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації.

Проте часто лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації, що зумовлюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат у сучасних організаціях.

З огляду на особливості цих функцій розрізняють три типи штабного апарату.

Адміністративний апарат. Виконує багато функцій у сучасних організаціях. Штабний апарат можна класифікувати за двома або трьома основними видами з урахуванням виконуваних ним функцій: консультативний, обслуговуючий та особистий, який іноді вважають варіантом обслуговуючого. Проте на практиці ці види розрізняють рідко.

Консультативний апарат. Якщо перед лінійним керівником постає проблема, розв’язання якої потребує спеціальної кваліфікації, він може запросити відповідних фахівців на тимчасових або постійних засадах і в такий спосіб сформувати консультаційний апарат. До обов’язків цих фахівців з різних галузей знань входить консультування лінійного керівника.

Найчастіше консультаційний апарат використовують у сферах права, найновіших або спеціальних технологій, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування при роботі з кадрами.

Обслуговуючий апарат. У будь-якій галузі, де використовують консультаційний апарат, його функції можуть поширюватись на надання певних послуг. Прикладами використання обслуговуючого апарату є наявні у більшості великих компаній відділи кадрів, зв’язків з громадськістю, маркетингових досліджень, фінансування, планування, матеріально-технічного постачання, оцінювання впливу певних проектів, з розв’язання юридичних проблем. Ці функціональні підрозділи надають керівникам інформацію, необхідну для прийняття ефективних управлінських рішень.

Особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, який формують за умови, що керівник наймає секретаря або помічника.

Функціональними (штабними) називають повноваження, згідно з якими особа, якій вони передаються, у межах її компетенції дозволяє або забороняє виконувати певні дії підпорядкованим лінійним керівникам. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю тільки за окремими видами діяльності інших підрозділів (наприклад, за роботою з кадрами, організацією обліку), становлять обмежену форму повноважень. Разом з тим така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого поширюються дії функціонального керівника, підпорядковується одразу двом керівникам – лінійному та функціональному. Це часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління та керівниками лінійних підрозділів.

3. Організаційні структури управління: поняття та основні елементи .

Структура управління – це впорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів систем, що визначають розподіл праці та службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Елементи організаційної структури управління такі:

·        професійно-кваліфікаційний склад апарату управління;

·        кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

·        кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

·        склад і структура функцій управління;

·        склад самостійних структурних підрозділів;

·        інформаційні зв’язки.

 До основних функцій організаційної структури управління входять:

·    забезпечення поєднання складових підприємства, його стійке та стабільне функціонування;

·    відображення просторово-часового розміщення частин підприємства – відділів, секторів, рівнів управління, лінійних підрозділів;

·    фіксування у графічних схемах, штатних розписах, положеннях про підрозділи підприємства, посадових інструкціях виконавців;

·    здійснення переходу від стратегічних планів до координованих дій працівників щодо їх виконання;

·    сприяння усвідомленню працівниками власного місця на підприємстві, внаслідок чого вони спільно працюють над досягненням цілей компанії.

Структуру управління по горизонталі поділяють на ланки, по вертикалі – на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (наприклад, відділи, служби, групи), кожний з яких виконує певну сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації при розробленні, прийнятті та реалізації рішень.

Ступінь (рівень) управління – це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління та відображають послідовність їх підрозділів знизу догори.

 Види організаційних структур управління

Лінійна структура управління передбачає, що кожний управлінець виконує всі функції керівника певної ланки виробництва, у підлеглого тільки один керівник, розпорядження якого обов’язкові для виконання.

За такої підпорядкованості забезпечується принцип єдиноначальності.

Переваги лінійної структури управління такі:

·    єдність і чіткість розпоряджання, що виключає дублювання функцій, суперечливість та неузгодженість;

·    підвищена відповідальність керівника за результати діяльності керованого ним підрозділу;

·     оперативність прийняття рішень.

Недоліки лінійної структури управління такі:

·    високі вимоги      до   керівника,     який повинен    мати різнобічні знання і досвід управління підлеглими;

·    численні контакти з підлеглими, вищими та суміжними організаціями, перевантаження інформацією.

Лінійну структуру управління використовують на невеликих підприємствах і в організаціях з нескладним виробництвом. З ускладненням завдань виробництва постає вимога спеціальних знань з кожної галузі. Ця обставина зумовила перехід від простої лінійної структури управління до функціональної.

Функціональна структура управління передбачає виконання спеціальних функцій окремими виконавцями (з планування, технологій, механізації, транспортного або енергетичного обслуговування); виконавець з окремих питань підпорядковується кільком функціональним керівникам.

Переваги функціональної структури управління такі:

·    висока компетентність фахівців, відповідальних за виконання конкретних функцій;

· розширення можливостей лінійних керівників щодо оперативного управління виробництвом шляхом їх звільнення від функціональної діяльності.

До недоліків функціональної структури управління належать:

·    недостатня координація дій між працівниками функціональних служб;

·    утруднення підтримання постійних взаємозв’язків різних функціональних служб;

·    збільшення часу прийняття рішень у зв’язку з потребою їх узгодження з фахівцями;

·     ієрархія у взаємовідносинах служб підприємства;

· зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожний з них має вказівки від кількох керівників функціональних служб;

· виникнення дублювання і неузгодженості вказівок та розпоряджень, які надають вищі лінійні керівники;

· порушення принципів єдиноначальності та єдності розпоряджання.

 З розвитком виробництва лінійна та функціональна структури управління поступово злились.

Лінійно-функціональна структура управління поєднує переваги обох структур.

Сутність комбінацій лінійних та функціональних зв’язків на підприємстві полягає в тому, що з адміністративних питань кожний працівник підпорядковується одному керівнику (наприклад, бригадир – керуючому дільницею, останній – начальнику цеху); функціональні ланки вирішують питання,
що входять до їх компетенції (наприклад, технологічні, технічні, транспортні). При цьому право прийняття остаточного рішення зберігається за вищими керівниками. Тільки за чіткого розподілу робіт і функцій між лінійним та функціональним персоналом можливо забезпечити реалізацію закладених у цій структурі переваг. Проте іноді ця структура управління громіздка, не забезпечує своєчасного розв’язання проблем, втрачає гнучкість і маневреність.

До недоліків цієї структури управління належать низька сприйнятливість і недостатня пристосованість до ринкових відносин, конкуренції, пасивний пошук повних сегментів ринку.

Програмно-цільова структура управління полягає в організації тимчасових творчих колективів для виконання окремих програм або розв’язання конкретних проблем. Створення творчих колективів не порушує цілісності цієї структури управління, а органічно вписуються в неї.

Переваги програмно-цільової структури такі:

·    забезпечення системного наукового управління;

·   оперативна переорієнтація діяльності відповідно до вимог і кон’юнктури ринку;

·    організація роботи фахівців з цільових програм;

·   розширення функцій служби маркетингу та посилення її вагомості.

Матричну структуру управління створюють шляхом поєднання лінійної та програмно-цільової структур. Це сучасний ефективний тип структур. Управління окремими сферами діяльності організації (наприклад, виробництвом, збутом, забезпеченням) здійснюється за лінійною структурою, управління програмами, проектами, темами – за програмно-цільовою (по горизонталі).

Переваги матричної структури управління такі:

·   залучення керівників і фахівців до активної творчої діяльності з удосконалення виробництва;

·   розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за високі кінцеві результати і повне використання ресурсів;

·   значна активізація діяльності працівників апарату управління.

Створювати матричну структуру управління організацією доцільно при освоєнні складних технологій, для швидкого реагування на коливання кон’юнктури ринку.

Дивізіонну структуру управління використовують у розвинених країнах. В її основу покладено принцип оцінювання діяльності кожного функціонального структурного підрозділу за кінцевим результатом. У ринкових умовах дивізіонну структуру застосовують у комбінованих виробництвах (наприклад, концернах, холдингах, комбінатах). Ця структура управління передбачає делегування окремих управлінських функцій до нижчих органів управління, які фактично самостійні у виборі управлінських рішень, за винятком фінансових та матеріальних.

Тема лекції 6.  Мотивування як  функція менеджменту.

1.      Суть функції мотивації. Елементи мотивації та їх взаємозв’язок. Мотиваційний процес.

Керівник завжди повинен пам’ятати, що навіть чітко розроблені плани і найдосконаліша структура організації позбавлені сенсу, якщо якийсь працівник не виконує фактичної роботи в організації. Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу згідно з делегованими їм обов’язками та за планом.

Мотивація – це процес спонукання себе та інших людей до діяльності шляхом формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація формує моральний дух колективу.

Мотив – це активна рушійна сила, що заохочує людей до діяльності, спонукання отримати бажане.

Мотиви поділяють на внутрішні та зовнішні.

Внутрішні мотиви пов’язані з отриманням людиною задоволення від того, чим володіє, що бажає зберегти або чого прагне позбутись.

Зовнішні мотиви пов’язані з прагненням людини володіти речами, які їй не належать, або, навпаки, уникати такого володіння.

Місце мотивів у поведінці людини:

-   відчуття потреби;

-   виникнення мотивів діяльності;

-   виконання дій;

-   досягнення мети.

Потреба – це фізіологічне чи психологічне почуття нестачі чогось, що потребується для підтримання життєдіяльності та розвитку організму.

Мотивація працівників впливає на їх продуктивність, і частина роботи менеджера саме й полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення організаційних цілей. Вивчивши мотивацію, можна зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії і чому вони дотримуються його певний час.

Стимул – зовнішній подразник чи важіль впливу, що зумовлює посилення інтенсивності мотивів. Це певне благо, що забезпечує задоволення потреб при виконанні певних дій. Розрізняють стимули економічні та неекономічні.

Економічні стимули пов’язані зі зміною майнового стану:

·  заробітна плата;

·  грошові виплати;

·  стягнення;

·  участь у прибутках;

·  матеріальні винагороди.

Неекономічні стимули – це моральне заохочення, визнання. Розрізняють такі неекономічні стимули:

·  відзнаки, вимпели, грамоти;

·  відгули;

·  наявність перспективи;

·  підвищення кваліфікації;

·  задоволення роботою.

Специфічними формами морального стимулювання є похвала і критика. Конструктивна критика спрямована не тільки на те, щоб виявити недоліки в роботі працівника і стимулювати його до того, щоб їх виправити, а й на те, щоб надати йому допомогу.

Винагорода – це те, що людина вважає цінним, тобто набагато більше, ніж просто грошові кошти.

Винагорода може бути зовнішньою та внутрішньою.

Внутрішню винагороду визначає робота. До неї належать почуття досягнення результатів роботи, змістовність та її значення, самоповага.

Зовнішня винагорода виникає не від роботи, а її надає організація через систему стимулів (наприклад, заробітна плата, додаткові виплати і пільги, визнання).

2.  Змістовні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації аналізують структуру, зміст потреб, їх вплив на мотивацію людини до діяльності.

Змістовні теорії мотивації:

-   ієрархії потреб А. Маслоу;

-   існування, зв’язку і зростання К. Альдерфера;

-   набутих потреб Д. МакКлелланда;

-   двох чинників Ф. Герцберга.

Теорію ієрархії потреб розробив американський лікар і психолог А. Маслоу в 1943 р. Її сутність полягає в такому:

·    люди відчувають потреби, які перебувають в ієрархічному підпорядкуванні;

·    незадоволені потреби спонукають людину до дій; задоволені потреби не мотивують людей;

·    якщо одна потреба задовольняється, на її місці з’являється інша незадоволена потреба;

·    потреби задовольняються знизу вгору;

·    поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба;

·    потреби вищого рівня починають активно впливати на людину після того, як задоволені потреби нижчого рівня.

А. Маслоу висловив припущення, що людська поведінка визначається широким спектром потреб. Він поділив ці потреби на п’ять категорій і розташував їх у певній ієрархії. В основу цієї ієрархії було покладено найнеобхідніші, фізіологічні потреби (наприклад, їжа, вода, житло), на вершину – найвищі індивідуальні запити (наприклад, визнання, самовираження). Згідно з А. Маслоу людина – це «тварина, що постійно чогось хоче». Коли потреби найнижчого рівня задоволені хоча б частково, людина починає рухатись до задоволення потреб іншого рівня ієрархії й не обов’язково наступного.

Потреби людей А. Маслоу об’єднав у п’ять основних груп, назви яких та ієрархію показано на рис. 5.

Фізіологічні потреби і потреби безпеки згідно з теорією А. Маслоу є первинними, природженими. Інші групи потреб належать до вторинних, психологічних за природою.

Усе, що необхідно для підтримання життя – їжа, одяг, житло – об’єднано в категорію фізіологічних потреб. Перш ніж людина зможе прагнути якихось інших цілей, їй необхідно задовольнити ці основні потреби.

Нині більшість людей, що працюють і одержують заробітну плату, цілком здатні задовольнити власні фізіологічні потреби, тому запити вищих рівнів стають дедалі сильнішим мотиваційним чинником. Наприклад, коли людина має достатню кількість предметів першої необхідності, намагається застрахуватись від можливих втрат. Така потреба в безпеці й подібні можуть бути задоволені шляхом отримання високої заробітної плати, що надавала б можливість заощаджувати, а також за допомогою систем медичного та соціального страхування, програм пенсійного забезпечення і гарантій зайнятості.

Люди, які працюють тільки для задоволення фізіологічних потреб, мало цікавляться змістом роботи чи задоволенням вторинних потреб, розміщених ближче до вершини «піраміди». Вони концентрують увагу на оплаті та умовах праці.

 Потреби безпеки. Ці потреби пов’язані з прагненням і бажанням людини досягти стабільного й безпечного способу життя. Вони включають потреби в захисті від фізіологічних та психологічних небезпек з боку навколишнього світу й упевненість, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби задовольнятимуться належною мірою і в майбутньому. Люди, які приділяють підвищену увагу цій групі потреб, намагаються уникати хвилювань, полюбляють порядок, розмірений ритм роботи, чіткі правила. Для них важливі гарантії зайнятості, медичного обслуговування, пенсійного забезпечення. Працівники із загостреними потребами в безпеці прагнуть уникати ризику, неохоче сприймають нововведення. Для управління такими людьми слід застосовувати чіткі правила регулювання їх діяльності, систему планування кар’єри; їх бажано не використовувати на роботах, пов’язаних з ризиком, нововведеннями, прийняттям 

неординарних рішень.

Потреби належності та причетності. Потреби цієї групи включають прагнення людини до участі у спільних з іншими діях, входження до певних об’єднань. Кожна людина бажає дружби, любові, прихильна до певного оточення. Перелік потреб належності й причетності широкий, але їх не можна недооцінювати. Якщо для людини потреби цієї групи провідні, вона розглядає роботу, по-перше, як належність до певного колективу і, по-друге, як можливість встановити добрі, дружні відносини з колегами та безпосередніми керівниками. Управління такими людьми повинно передбачати запровадження партнерських відносин між керівниками і підлеглими, групових форм організації праці, колективних заходів, що виходять за межі роботи. Таких людей бажано залучати до громадської роботи.

Потреби визнання і самоствердження. Ця група потреб відображає бажання людини бути впевненою в собі, компетентною, конкурентоздатною, мати визнання і повагу оточуючих. Люди з виразними потребами цієї групи тяжіють до лідерства, визнання авторитету в колективі. Управління такими людьми повинно передбачати використання різних форм визнання їх заслуг, внеску в діяльність організації, причому найважливішими для них є форми морального заохочення.

Потреби самовираження. Ця група об’єднує потреби, пов’язані з прагненням людини до якнайповнішого використання власних знань, умінь, здібностей, навичок, потенціалу. Потреби в самовираженні мають суто індивідуальний характер. Їх можна кваліфікувати як потреби людини у творчості в найширшому розумінні. Кваліфікований працівник відчуває потребу в реалізації потенційних можливостей, зростанні як особистості. Люди із сильною потребою самовираження творчі й незалежні, відкриті до сприйняття себе і оточення, перебувають у постійному пошуку.

Вторинні потреби загалом і потреби самовираження зокрема для цих людей пріоритетні порівняно з первинними. Людям з такими потребами слід доручати роботу творчого характеру, оригінальні завдання, давати якомога більше свободи у виборі засобів, способів виконання завдань.

Спочатку споживачі прагнуть задовольнити потреби найнижчого рівня, потім можуть думати про задоволення наступної за вагомістю потреби. Основний   недолік теорії А. Маслоу полягає в тому, що в ній не враховано індивідуальних відмінностей людей. Виходячи з досвіду одна людина може бути більшою мірою зацікавлена у самовираженні, у той час як поведінка іншої визначатиметься насамперед потребою у визнанні, соціальними потребами. У кожний конкретний момент людина прагнутиме задоволення найважливішої або найсильнішої саме зараз потреби.

Теорія існування, зв’язку та зростання К. Альдерфера наголошує, що потреби людини об’єднані у три групи: потреби існування, зв’язку та зростання.

Ця теорія подібна до теорії А. Маслоу, потреби так само розміщені ієрархічно. Проте К. Альдерфер вважав, що рух від однієї потреби до іншої йде в обидва боки, і в разі незадоволення однієї з потреб на вищому рівні людина переключається на задоволення потреб низового рівня.

Теорія придбаних потреб 

Д. МакКлелланда пов’язана з вивченням впливу на поведінку людини потреб досягнення, участі й влади.

Потреба досягнення виявляється у прагненні людини досягати мети ефективніше, ніж раніше. Люди з такою потребою багато і добре працюють, але не люблять ділитись роботою з іншими, прагнуть отримувати результат індивідуально.

Потреба участі виявляється у вигляді прагнення людини до дружніх відносин з оточуючими. Люди з такою потребою намагаються встановлювати і підтримувати добрі відносини, отримати підтримання і високу оцінку своєї роботи з боку оточуючих, їм важлива думка про них оточуючих.

Потреба влади виявляється у прагненні людини контролювати ресурси, процеси і людей в організації. Людей з високою мотивацією до влади поділяють на дві групи: ті, хто прагне влади заради влади, і ті, хто прагне влади заради досягнення мети організації.

 Теорія двох чинників Ф. Герцберга – це нова модель мотивації, розроблена у другій половині 50-х років минулого століття. Згідно з нею було виявлено певні чинники впливу на працю людини (див. таблицю).

 

Чинники умов праці (гігієнічні)	Мотивуючі чинники
Політика підприємства.	Успіх.
Умови праці.	Просування службовими сходами.
Заробітна плата.	Визнання і схвалення результатів роботи.
Міжособистісні відносини.	Високий ступінь відповідальності.
Ступінь безпосереднього контролю за роботою	Можливості творчого та ділового зростання

3. Процесійні теорії мотивації.

Для того щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти та параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу зумовила створення процесійних теорій мотивації.

Процесійні теорії аналізують те, як людина розподіляє зусилля для виконання різних завдань і вибирає конкретний вид поведінки.

Існують три основні процесійні теорії мотивації: очікувань; справедливості; модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети.

Очікування можна вважати оцінюванням певної особистості вірогідності настання певного явища.

В аналізі мотивації до праці теорія очікувань зауважує на важливості трьох взаємозв’язків: затрати праці – результати, результати – винагорода і валентність (задоволення винагородою).

Очікування щодо затрат праці – результатів – це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо людина відчуває, що прямого зв’язку між затраченими зусиллями та досягнутим результатом немає, згідно з теорією очікувань мотивація слабшатиме.

Очікування щодо результатів винагороди є очікуванням певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Третій чинник визначення мотивації в теорії очікування – валентність, або цінність стимулу чи винагороди.

Валентність – це передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.

Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини незначна, теорія очікувань передбачає, що мотивація її діяльності в цьому разі так само буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації чинників буде незначним, мотивація буде слабкою, а результати праці – низькими.

Співвідношення зазначених чинників можна виразити формулою:

 

Мотивація = З – Р × Р – В × Валентність.

 

Отже, мотивація – це очікування, що зусилля дадуть бажаний результат (З – Р), помножений на очікування, що за результатами буде отримано відповідну винагороду (Р – В), помножену на очікувану цінність (валентність).

 Інше пояснення того, як людина розподіляє і спрямовує зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості.

Теорія справедливості вивчає уявлення працівників організації про те, якою мірою об’єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок порівняно з іншими працівниками (автор – С. Адамс). Ця теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті у процесі праці результати, працівники прагнуть соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших працівників, що досягли аналогічних результатів, він сприймає ставлення до нього менеджменту як чесне й неупереджене.  

Рівність   винагороди   оцінюють   за   співвідношенням «входу» і «виходу».

Трудовий «вихід» – це заробітна плата, визнання, просування службовими сходами, інші вигоди, «вхід» – освіта, досвід, докладені зусилля, здібності.

Індивідуальне співвідношення «входу» і «виходу» порівнюють з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі.

Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального «виходу» і «входу» приблизно дорівнює пропорції «виходів» і «входів» колег.

Якщо баланс співвідношення «вхід/вихід» порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутись, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку саму заробітну плату, як та, що тільки почала працювати, менш досвідчена. Можлива також зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за таку саму роботу, яку виконують колеги. У такому разі перед працівником може постати потреба виправити несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

Розглянемо найпоширеніші способи усунення нерівності.

•   Зміна «виходу». Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди (зажадає збільшення заробітної плати чи надання йому просторішого офісу).

•     Зміна «входу». Людина може вибрати інший шлях, зменшуючи докладені у процесі роботи зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає заробітну плату як непомірно малу, починає гірше працювати чи «опускається» до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підвищити інтенсивність праці.

•   Зміна уявлень. Як засвідчують результати досліджень, якщо індивіду не вдається впливати на «вхід» чи «вихід», можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може штучно завищити статус власної роботи чи іншим способом вплинути на уявлення інших людей про заробіток, що сприяє відновленню внутрішньої рівноваги.

•  Звільнення з роботи. Якщо людина відчуває, що до неї ставляться несправедливо, вона може прийняти рішення звільнитись, розраховуючи знайти нову зі сприятливішим балансом «входу» і «виходу».

Менеджери повинні пам’ятати, що їх підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці та іншими винагородами колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на вищу посаду, що сприймаються як несправедливість щодо інших працівників, не   здійснюють   мотивуючого   впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвіку створює базу для несправедливості. Несправедливість оплати, у свою чергу, тисне на працівників, що часом виявляється доволі істотно. Тоді працівники намагаються змінити власні уявлення, систему чи приймають рішення звільнитись з роботи. Кваліфікований менеджер завжди прагне, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У противному разі мотивація працівників до праці істотно знижується.

Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесійну теорію мотивації з елементами теорій очікувань і справедливості.

Згідно з моделлю Портера – Лоулера досягнуті результати залежать від зусиль працівника, його здібностей, характерних особливостей, а також усвідомлення власної ролі в організації. Рівень його зусиль визначатиметься цінністю винагороди і ступенем впевненості, що ці зусилля справді будуть гідно винагороджені. Мало того, за теорією Портера–Лоулера встановлюють співвідношення винагороди і результатів, тобто людина задовольняє власні потреби за допомогою винагороди за досягнуті результати.

Згідно з цією моделлю досягнуті працівником результати залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей, а також усвідомлення власної ролі у процесі роботи. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, якою мірою працівник вірить в існування тісного зв’язку між зусиллями та можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, компетентності й самоповаги), а також зовнішні – похвалу керівника, премію, просування службою.

Задоволення – це результат зовнішніх та внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості, задоволення від того, якою мірою цінна винагорода насправді. Ця оцінка впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портера – Лоулера полягає в тому, що результативна праця зумовлює задоволення.

Це прямо протилежно думкам менеджерів. На них впливають ранні теорії людських відносин, які стверджують, що задоволення зумовлює досягнення високих результатів праці (іншими словами, задоволеніші працівники працюють ефективніше).

Л. Портер і Е. Лоулер, навпаки, стверджували, що усвідомлення виконаної роботи зумовлює задоволення, і це сприяє підвищенню результативності.

У підсумку модель Портера-Лоулера зробила основний внесок у розуміння мотивації. Ця модель засвідчила, що важливо об’єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в межах єдиної пов’язаної системи.

 Економічні мотиви діяльності людей. Сутність економічних мотивів діяльності. Заробітна плата як економічний мотив. Премії та участь у прибутках

 Способи мотивації умовно поєднують у дві великі групи – економічні та неекономічні; останні, у свою чергу, поділяють на організаційні та моральні. Проте на практиці всі ці способи тісно взаємопов’язані, взаємозумовлені й часто плавно переходять один в одного. Іноді їх важко розмежувати, позаяк, наприклад, грошова винагорода надає можливість не лише придбати певні блага, а й водночас дістати популярності, поваги, пошани.

Економічні способи мотивації базуються на тому, що люди в результаті їх застосування отримують певні вигоди, які підвищують їх добробут. Такі вигоди можуть бути прямими, наприклад, у вигляді певної суми, та непрямими, що полегшують отримання прямих (додатковий вільний час, що надає можливість працювати в іншому місці).

Однією з основних форм прямої економічної мотивації є заробітна плата за виконання основної роботи. Звісно, вона залежить від обійманої посади, кваліфікації, стажу роботи, кількості та якості затрачуваної праці. Заробітна плата буває відрядною, коли в основу визначення її розміру покладається обсяг випущеної продукції, та погодинною, що залежить від відпрацьованого часу.

Використання певних форм і систем відрядної та погодинної заробітної плати залежить переважно від сфери діяльності працівників, характеру трудових та технологічних процесів, завдань стимулювання.

Погодинну форму заробітної плати застосовують до керівників, фахівців, службовців, а також працівників, результати діяльності яких або не піддаються точному обліку та вимірюванню, або не потребують його, наприклад, налагоджувачів устаткування. За способами нарахування розрізняють оплату праці погодинну, поденну та помісячну.

Мотивуючими елементами при погодинній оплаті праці є її розмір і наявність у необхідних випадках премій. Ефективне застосування такої оплати потребує дотримання низки умов, зокрема точного обліку фактично відпрацьованого часу; наявності обґрунтованих норм і нормативів, що регламентують обсяг виробництва; чисельності персоналу; виробничих завдань; правильного розподілу роботи між виконавцями з урахуванням їх кваліфікації, досвіду, професії.

Відрядну форму заробітної плати застосовують переважно до працівників, конкретні результати діяльності яких легко виміряти і їх зростання необхідно стимулювати, а вироблення продукції є вирішальним результатом роботи. Як і в попередньому випадку, застосування відрядної оплати праці потребує наявності науково обґрунтованих норм (наприклад, виробництва, витрат) та надійного обліку результатів.

Відрядну форму заробітної плати поділяють на системи за такими критеріями, як способи визначення відрядної розцінки, розрахунку з працівниками (індивідуально чи колективно), матеріального заохочення.

На відміну від погодинної форми заробітної плати, що охоплює тільки дві системи (просту та преміальну), у відрядній їх значно більше.

При прямій (індивідуальній та колективній) відрядній формі заробітної плати її розмір визначають залежно від виконаного обсягу роботи за єдиною розцінкою за одиницю продукції.

Індивідуальну відрядну форму оплату праці застосовують тоді, коли працівники працюють або самостійно, або спільно й виконують однакову за характером та кваліфікацією роботу (наприклад, бригада мулярів), колективну – тоді, коли виконавці різної кваліфікації та спеціальностей працюють самостійно або спільно над складним комплексним об’єктом і взаємопов’язані кінцевим результатом (наприклад, технічний проект літака).

Непряму відрядну форму заробітної плати (індивідуальну чи колективну) застосовують до працівників, що обслуговують інших, оплачуваних за прямою відрядною формою оплати праці, найчастіше до тих, від яких залежить дуже мало.

За відрядно-прогресивної форми заробітної плати в межах встановленої вихідної норми виробітку працю оплачують за прямими відрядними розцінками, а понаднормовану працю - за підвищеними. Ступінь підвищення розцінок визначають за спеціальною шкалою, що характеризується кількістю (до трьох) «ступенів» оплати.

Відрядно-преміальна система

оплати праці поєднує відрядний заробіток з премією за кількісні та якісні результати діяльності (наприклад, підвищення продуктивності, зниження витрат на засвоєння нової техніки та технології).

Нарешті, при акордній системі заробіток визначають одразу за весь обсяг виконаної роботи.

Стимулююча функція колективної оплати праці (а також преміювання) багато в чому забезпечується коефіцієнтом трудової участі (КТУ), за яким визначають узагальнену кількісну оцінку внеску кожного в кінцевий результат. Цей коефіцієнт враховує індивідуальну продуктивність праці, складність і якість роботи, допомогу інших, дотримання трудової та виробничої дисципліни. За високий професіоналізм, ініціативу, роботу за суміжними спеціальностями, участь у раціоналізаторстві, передавання досвіду, управління колективом КТУ може підвищуватись, у противному разі – знижуватись.

Крім основної заробітної плати застосовують додаткову, яку нараховують за професіоналізм, кваліфікацію, ділові навички у формі доплат, що мають компенсаційний характер.

Іноді заробітна плата буває неявною, тобто існує у вигляді пільг, які на практиці значно збільшують доходи суб’єкта.

Рівень оплати праці дає формальну оцінку трудовому внеску працівників у кінцевий результат, професіоналізму, кваліфікації, тому повинен зростати разом з ними. Проте діючим стимулюючим засобом він стає за доповнення іншою важливою формою економічної мотивації – системою преміювання.

Робітників преміюють за підсумками досягнення одного-двох показників, службовців і фахівців – двох-трьох. Підставами для преміювання є економія ресурсів, збільшення прибутку насамперед у сфері діяльності, що не стосується безпосередньо певного працівника, наукові досягнення, раціоналізаторські пропозиції, ефективна реалізація заходів попередження проблем, виняткові заслуги. Для того щоб премії відігравали роль діючого стимулюючого чинника, вони, як свого часу показав Ф. Тейлор, повинні становити не менше 30% основного заробітку.

Передумови успішного преміювання:

·    правильний вибір системи показників згідно з конкретними завданнями підприємства;

·    диференціація показників за роллю і характером підрозділів, рівнями посад;

·    орієнтація показників преміювання на реальний внесок у кінцеві результати, ефективність і якість роботи, облік загальнофірмових досягнень;

·    конкретність, зрозумілість, гнучкість, справедливість критеріїв оцінювання досягнень.

Загальний принцип преміювання – винагорода за будь-які, навіть незначні успіхи, а також її потенційна необмеженість і своєчасність виплати.

Водночас критерії і нормативи, за якими здійснюють преміювання, потрібно регулярно переглядати відповідно до зміни умов діяльності підприємства, його цілей, економічного становища та ін.

Грошові виплати у формі заробітної плати і премій, які використовують як важелі стимулювання, залежно від конкретної ситуації можуть бути пропорційними та непропорційними досягнутим результатам. В останньому випадку йдеться про акцентуючі та нівелюючі виплати; при акцентуванні вони зростають швидше від покращення результату, при нівелюванні – повільніше. На практиці можливі комбінації.

Так, в умовах негативного стимулювання акцентуються на відсталих, передовики нівелюються. Це сприяє підтягненню перших до необхідного рівня, але не зацікавлює других щодо підвищення продуктивності. Найчастіше така система включає також штрафи. В основу позитивного стимулювання покладено премії за вищі результати і байдуже ставлення до низьких результатів, що спонукує передовиків ще більшою мірою вириватися вперед порівняно з іншими.

Взагалі система грошових виплат повинна забезпечувати більшості працівників бажаний рівень доходів за умови сумлінного ставлення до роботи і виконання своїх обов’язків. Задоволеність матеріальною винагородою, її справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність організації, залучає нових працівників.

Крім премій та заробітної плати існує ще один вид грошових винагород, який має певний мотиваційний ефект: участь у прибутках. Насамперед це стосується додаткового прибутку, до 75% якого можуть отримувати працівники. Здійснюють такі виплати зазвичай щомісяця, щоб працівники наочно відчували зв’язок з результатами праці. Для керівників доволі давно регулярно практикують бонуси – великі одноразові виплати з прибутку один-два рази на рік.

Непряма економічна мотивація – це мотивація вільним часом. Її конкретні форми – скорочений робочий день або збільшена відпустка – покликані компенсувати підвищені витрати праці (наприклад, у сфері науки, освіти); змінний чи гнучкий графіки роботи, які роблять режим зручнішим для людини, що дає змогу без збитків для неї займатись іншими справами; надання відгулів за частину зекономленого при виконанні роботи часу, що у вітчизняній практиці допоки не поширено.

До організаційних способів мотивації належать мотивації цілями, збагаченням праці, участі у справах підприємства.

Про мотивацію цілями вже зазначалось – великі, важкі, цікаві цілі захоплюють людей, пробуджують у них дух суперництва, змагання, прагнення досягати високих результатів.

Мотивація участі у справах підприємства припускає надання працівникам права голосу при розв’язанні низки проблем (переважно соціального характеру); залучення до процесу колективної творчості; консультування з ними зі спеціальних питань; реальне делегування їм прав і відповідальності.

Нарешті, мотивація збагаченням праці полягає в наданні працівникам змістовнішої, важливої, цікавої роботи, різноманітної, соціально вагомої, з широкими перспективами професійного та посадового зростання, що надає їм можливість здійснювати широкий контроль над ресурсами й умовами власної праці.

Німецькі вчені Ф.Зігерт і Л.Ланг  запропонували 15 критеріїв мотивуючої організації праці.

1.  Будь-які дії повинні бути усвідомлюваними насамперед тими, хто вимагає дій від інших.

2.       Працівники повинні отримувати радість від роботи, відповідати за неї, бути особисто причетними до результатів, роботи з людьми, щоб їх дії були для когось конкретного важливими.

3.     Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на що здатний.

4.      Кожен прагне показати себе в роботі, довідатись про себе в її результатах, мати доказ того, що може щось зробити; це щось повинно мати ім’я творця.

5.     Необхідно знати позиції працівників щодо можливого поліпшення їх роботи.

6.      Працівникам потрібно дати можливість відчути свою значущість.

7.       У досягненні мети, яку поставив перед собою працівник або у формуванні якої він взяв участь, він виявить більше енергії.

8.      Ефективні працівники мають право на матеріальне та моральне визнання.

9.      Працівники повинні мати вільний швидкий доступ до потрібної їм інформації.

10.       Рішення про зміни в роботі працівників потрібно приймати за їх участю з урахуванням здобутих ними знань та досвіду.

11.  Самоконтроль.

12.  Працівники повинні мати можливість здобувати у процесі роботи нові знання.

13.Потрібно заохочувати ініціативу, а не вичавлювати з працівників піт.

14.  Працівники повинні знати про якість власної праці.

15.           Кожний по можливості повинен бути сам собі шефом.

До моральних способів мотивації належить визнання, яке може бути особистим та публічним.

Сутність особистого визнання, яке в Україні не поширене, полягає в тому, що працівників, які особливо відзначились, згадують у спеціальних доповідях вищі керівники підприємства або особисто представляються їм, одержують право підпису відповідальних документів, у розробленні яких вони брали участь, їх персонально вітає дирекція з нагоди свят або сімейних дат.

Публічне визнання використовують частіше. Воно допускає наведення інформації про досягнення працівників у багатотиражних виданнях, на спеціальних стендах, дошках пошани, нагородження працівників, які особливо відзначились, почесними знаками, грамотами, внесенням їх імен до спеціальних книг підприємств. Часто публічне визнання супроводжує такі заходи «економічного» характеру, як нагородження преміями, туристичними мандрівками, стажуванням.

Специфічними формами морального стимулювання є похвала і критика.

Похвала повинна випливати за будь-якими гідними діями працівників, навіть незначними, але обов’язково конкретними, що сприяють досягненню цілей підприємства. Це забезпечить їх регулярність і послідовність. Водночас похвала повинна бути дозованою, базуватись на принципі контрасту, що передбачає певні перерви, тому що при надто частому її повторенні похвала перестає діяти. Відсутність похвали, особливо за добре виконану роботу, демотивує, як і незаслужена похвала чи похвала з «подвійним дном», тому для похвали бажано мати об’єктивні критерії, а також такі, що не афішуються.

За негативні дії працівників, втім як і керівників, можуть критикувати, тобто можливе негативне судження з боку інших про те, що розкриває недоліки та недогляди в роботі.

Критика може здійснюватись залежно від ситуації в різних формах:

 безособово (без імен і прізвищ);

з докором у тому, що людина підвела інших;

з висловленням заклопотаності щодо стану справ у критикованої особи;

супроводжуватись жалем, співпереживанням;

містити подив, іронію, натяк, попередження, побоювання, вимогу, виклик. Проте найголовніша вимога – конструктивність.

Конструктивна критика спрямована не лише на те, щоб виявити недоліки в роботі працівника і стимулювати його до їх виправлення, а й допомогти йому.

 З огляду на зазначене критикувати потрібно в доброзичливій атмосфері, що створюється ослабленням обвинувального акценту, внесенням елементів самокритики, похвали критикованого, з повагою до його особистості (критикувати слід виключно вчинки), висловленням побажань у непрямій формі, без наполягання на власній точці зору, аргументованості.

Не можна вимагати визнання працівником помилок, правоти критикуючого. Висловлювати критичні зауваження краще наодинці, зауважуючи, що зазначені недоліки легко переборювані.

Будь-яка критика повинна сприйматись як форма допомоги, спрямована на усунення недоліків, тому незалежно від форми з неї необхідно витягати раціональні зерна. Це допоможе визначити причини недоліків і пришвидшити їх виправлення, оскільки, за винятком випадків зведення рахунків, критика має під собою реальні помилки, які потрібно усунути (нездатних зробити це не критикують, а одразу звільняють). Ті, кого критикують, не повинні ображатись на критику, але водночас за наявності обґрунтованих аргументів можуть по-діловому захищатись, насамперед визнавши справедливі докори і пообіцявши виправити помилки.

Насамкінець розглянемо ще одну форму мотивації, яка, власне кажучи, поєднує попередні – просування в посаді. Це передбачає і вищу заробітну плату (економічний мотив), і цікавішу та змістовнішу роботу (організаційний мотив), і відображає заслуги та авторитет особистості (моральний мотив). Разом з тим цей спосіб мотивації з низки причин обмежений – насамперед кількістю посад, крім того, не всі люди здатні управляти і бажають цього. Успіх мотивації визначається комплексним підходом до неї, що базується на всебічному вивченні стану справ на підприємстві та в мотиваційній структурі, поводження персоналу.

Тема лекції 7.  Контроль та його місце в системі менеджменту.

1.      Види контролю та їх характеристика.

Контроль для менеджера – це те, за допомогою чого він утримує працівників у певних межах. Проте це не повною мірою так.

Контроль – це процес забезпечення досягнення організацією окресленої мети.

Процес контролю складається зі встановлення стандартів, визначення фактично досягнутих результатів та їх коригування, якщо вони значно відрізняються від встановлених стандартів.

Функція контролю – це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до переростання проблеми у кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню мети організації.

Контроль – одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине вище рангом завдання – постановка або узгодження мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до підлеглих, то немає що контролювати. Це стосується контролю не лише результату, а й процесу, причому останній слід здійснювати особливо уважно. Контроль не викликає позитиву, і це об’єднує як контролерів, так і контрольованих. Наприклад, як тільки у тролейбусі з’являється контролер, артеріальний тиск підвищується навіть у тих, хто має квитки.

Контроль не може диктуватись підозрою, визначається швидше передбачливістю, турботою з огляду на те, що помилки властиві людям, і при розумному підході більшість людей досягає позитивних результатів. Контроль повинен відзначати добре виконану роботу, що часто залишається непоміченою.

Отже, контроль – це постійне порівняння того, що є, з тим, що повинно бути. Це знання своєчасно повинно стати надбанням інших.

Слід зауважити, що неправильний контроль викликає страх. Одні люди без зовнішнього контролю розслабляються, інші без керівних вказівок виконують роботу з надмірним педантизмом, незважаючи на затрати. Скажімо, через одну помилку вони змушують передруковувати документи, розрахунки здійснюють з точністю до четвертого знака.

Зауважимо також, що керівник не може знати все. Тоді постає питання, як контролювати роботу, в якій не все зрозуміло. Наприклад, як контролювати програміста, податкового інспектора, лікаря, не маючи професійних знань у повному обсязі. Досвідчений керівник попросить працівника розповісти про всі «чому», «як» і «чому не так» та всі інші специфічні утруднення його діяльності так, щоб це було зрозуміло. Досвід підказує: той, хто знає справу, може пояснити, як її виконувати.

Контроль необхідний для підтримання успіху. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації допомагали найефективніше досягати її спільних цілей. Саме так малі фірми визначають, в яких галузях розширюватись і укладати угоди.

Широта контролю. Контроль – дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути узагальнюючим. Він не може залишатись прерогативою виключно менеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Кожний керівник незалежно від рангу повинен здійснювати контроль як невід’ємну складову посадових обов’язків, навіть якщо спеціально йому цього не доручено. Контроль є фундаментом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати окремо від контролю. Контроль за результатами покликаний поліпшувати, а в ідеальному випадку – оптимізувати трудовий процес. За допомогою контролю виявляють, чи було досягнуто поставленої мети, і вносять необхідні корективи.

Будь-яке формування мети і планування ефективні лише такою мірою, якою ефективні реалізація та завершальний контроль за виконанням.

Контроль дає можливість підвищити мотивацію праці (відчуття успіху) і дає поштовх для нової постановки питань і проблем.

Як функція самоменеджменту контроль охоплює три завдання.

1.   Обмірковування фізичного стану. Що досягнуто до моменту здійснення контролю?

2. Порівняння запланованого з досягнутим. Якою мірою досягнута поcтавлена мета? Які наявні відхилення?

3.   Коригування за встановленими відхиленнями. Час, тривалість і регулярність контролю значною мірою залежать від виконуваних завдань і поставленої мети.

У цьому зв’язку слід розрізняти контроль:

·       виконуваного процесу, здійснюваної діяльності;

·       результатів (цільовий контроль).

 Види управлінського контролю

Попередній контроль. Деякі найважливіші види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Наприклад, планування і створення організаційних структур рідко зараховують до процедури контролю. Проте за їх допомогою здійснюють попередній контроль за діяльністю організації. Цей вид контролю називають попереднім тому, що його здійснюють до фактичного початку робіт.

До основних засобів здійснення попереднього контролю належить реалізація певних правил, процедур та ліній поведінки. Якщо розробляти чіткі посадові інструкції, пояснювати підлеглим мету, це посилить вірогідність того, що організаційна структура працюватиме як задумано.

В організаціях попередній контроль використовують у трьох ключових галузях: людських, матеріальних та фінансових ресурсів.

Людські ресурси. Попередній контроль у галузі людських ресурсів досягається в організаціях шляхом аналізу ділових і професійних знань та навичок, що необхідні для виконання певних посадових обов’язків і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих працівників.

Матеріальні ресурси. Промислові підприємства встановлюють обов’язковий попередній контроль за використанням матеріальних ресурсів шляхом розроблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та здійснення фізичних перевірок відповідності цим вимогам матеріалів, що надходять.

Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (річний фінансовий план), що уможливлює також здійснення функції планування. Бюджет становить механізм попереднього контролю в тому значенні, що дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, вона матиме їх. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат, забороняючи в такий спосіб будь-якому відділу або організації загалом витрачати всі готівкові кошти.

Поточний контроль. Поточний контроль здійснюють безпосередньо при виконанні роботи. Найчастіше його об’єкт становлять підлеглі; традиційно він є прерогативою їх безпосереднього керівника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що постають, і пропозицій з удосконалення роботи сприяють запобіганню відхилень від розроблених планів та інструкцій. Якщо ці відхилення розвиватимуться, вони перетворяться на значні утруднення для організації загалом.

Кінцевий контроль. У межах цього контролю зворотний зв’язок застосовують після виконання роботи.  Хоча за кінцевого контролю неможливо відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, він виконує дві важливі функції:

-  надає керівникам організації інформацію, необхідну для планування аналогічної роботи;

- сприяє мотивації. Якщо керівники організації пов’язують мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, вочевидь, фактично досягнуту результативність потрібно вимірювати точно й об’єктивно.

2.      Процес управлінського контролю та його етапи.

Процес контролю передбачає три етапи:

-   розроблення стандартів і критеріїв;

-   порівняння з ними реальних результатів;

-   прийняття необхідних коригуючих дій.

На кожному етапі реалізують комплекс заходів.

Перший етап – встановлення стандартів. Демонструє, якою мірою близькі по суті функції контролю і планування.

Стандарти – це конкретна мета, що піддається вимірюванню. Ця мета виходить з процесу планування. Усі стандарти, які використовують для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації.

Мета, яку можна використати як стандарт для контролю, має дві дуже важливі особливості: наявність часових меж для виконання роботи та конкретного критерію, за яким можна оцінити ступінь виконання роботи.

Отже, стандарт – це формальна вимога до вдосконалення обов’язків безпосередньо на робочому місці. До стандартів належать прийняті в організації правила, обмеження і процедури, трудові зобов’язання та інші формальні схеми дій. Якщо стандарт сформульований правильно, обмеження чітко вказує допустиму поведінку, як і наслідки виходу за її межі. У разі порушення працівником діючих обмежень накладене на нього дисциплінарне покарання (навіть звільнення) буде справедливим.

Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якщо у відділі встановлений стандарт, згідно з яким працівники повинні виробляти не менше 200 комплектів за годину, керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт. Коли згідно з прийнятими в організації обмеженнями працівники зобов’язані працювати п’ять днів на тиждень з понеділка по п’ятницю, виключаючи святкові дні, тоді ті, хто працює лише три дні на тиждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.

За чіткими та недвозначними стандартами керівники оцінюють результати діяльності працівників для підвищення на цій основі оплати праці, здійснення дисциплінарних покарань та прийняття інших рішень, пов’язаних з результатами роботи працівників.

За показником результативності можна точно визначити необхідні дії для досягнення поставленої мети. За таким показником керівник порівнює реально виконану роботу із запланованою, отримує відповіді на такі важливі питання: що потрібно зробити для досягнення окресленої мети; що залишилось незробленим.

Іноді неможливо виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі. Це не є виправданням для невстановлення контрольних стандартів у галузі. Навіть суб’єктивний показник за умови, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Низка організацій, що успішно долали інші параметри, не змогла встановити показник результативності в галузях, які важко піддаються вимірюванню, зокрема, у соціальній відповідальності та етиці.

Другий етап – порівняння досягнутих результатів зі стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, якою мірою досягнуті результати відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дають оцінку, яка становить базу для рішення про початок дій. Здійснювана на цій стадії контролю діяльність є найзначнішою частиною системи контролю загалом. Вона полягає у визначенні масштабу відхилень, результатів, передаванні та оцінюванні інформації. Керівники вищої ланки встановлюють масштаб допустимих відхилень одержаних результатів від намічених.

Один із засобів можливого підвищення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод так і називають – принцип виключення. Він полягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки за наявності значних відхилень від стандартів.

Вимірювання результатів, за якими виявляють міру дотримання встановлених стандартів – найважчий і найдорожчий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати виду діяльності, який потрібно контролювати.

Вибір потрібної одиниці вимірювання – це найлегша частина контрольних вимірювань, що в кінцевому підсумку забезпечують контроль.

Передавання та поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати.

Організації необхідно знати, хто з її менеджерів працює добре, а хто погано. Точно й ефективно це визначити важко, особливо щодо керівників нижчої ланки, на яких не покладається відповідальність за досягнення заданих рівнів прибутковості та витрат. Проте якщо сформулювати конкретну мету, критерії і стандарти, то оцінити результативність роботи менеджера можна з мінімальними відхиленнями і об’єктивніше.

Після винесення оцінки процес контролю переходить до третього етапу.

Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:

·              не вживати жодних заходів;

·              усунути відхилення;

·              переглянути стандарт.

Перша лінія поведінки – не вживати жодних заходів. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, за якого процес управління організацією змусив би її функціонувати згідно з планом. Коли порівняння фактичних результатів зі стандартами засвідчує, що мета досягається, краще не вживати жодних заходів. Якщо система контролю виявила, що в якомусь елементі організації спостерігаються збої, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.

Друга лінія поведінки – усунення відхилень.  Система контролю, що не дає змоги усунути значні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Коригування повинно концентруватись на усуненні справжньої причини відхилення. Зміст коригування завжди полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.

Третя лінія поведінки – перегляд стандартів. Не всі відхилення від стандартів слід усувати. Іноді стандарти можуть бути нереальними, позаяк базуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів потрібно переглядати й стандарти.

Контроль процесу при самоменеджменті. 

Регулярно через рівні відтинки часу потрібно перевіряти власні плани й організацію праці.

Постійно протягом робочого дня потрібно ставити собі такі запитання:

·    чи виконуєте насправді необхідні завдання;

·    чи  розглядаєте  майбутню діяльність    згідно         з        її пріоритетністю;

·    чи виконуєте заплановані завдання у встановлений термін;

·    чи передоручаєте в достатньому обсязі справи, у тому числі термінові;

·    чи збираєте в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови тощо;

·    чи використовуєте всі інші можливості раціоналізації й розвантаження;

·    чи ведете боротьбу з перешкодами і «поглиначами часу».

Одержаний у результаті досвід допоможе виявити «поглиначів часу», шкідливі звички (наприклад, тривалі телефонні розмови, непотрібну звітність, зайві або надто тривалі збори, прикрі відволікання від роботи, дуже великий обсяг представницької діяльності, неправильні пріоритети, недостатнє делегування справ) і вживати відповідних контрольних заходів.

3. Правила ефективного контролю. 

Щоб контроль, відбувався максимально ефективно і виконував поставлені задачі – забезпечення досягнення цілей організації, він повинен відповідати певним характеристикам: стратегічна спрямованість, орієнтація на результат, своєчасність, безперервність, точність, обґрунтованість критеріїв, зрозумілість, гласність, всебічність, гнучкість, простота й економічність.

Стратегічна спрямованість контролю полягає у відображенні й підтримці загальних пріоритетів організації шляхом проведення керівництвом ефективних перевірок у кожному стратегічному напрямку діяльності.

Орієнтація на результат сприяє рішенню задач і досягненню поставлених цілей. Система контролю лише тоді буде вважатися ефективною, коли створиться така структура, у якій чинне місце належатиме правам і обов’язкам, а не самій процедурі вимірювання: інформація про результати контролю повинна надаватися і використовуватися тими менеджерами, які можуть здійснити відповідні корегувальні дії.

Своєчасність контролю полягає у тому, що заміри і оцінювання проводяться у встановлені строки із дотриманням оптимального інтервалу часу з метою усунути відхилення ще до того, як вони почнуть здійснювати негативний вплив на кінцевий результат.

Незалежно від складності, терміновості і важливості виконуваних робіт контроль повинен проводитися безперервно.

Точність контролю. Для уникнення управлінських помилок, необґрунтованих витрат сил і ресурсів інформація, що поступає в результаті контролю, повинна бути достовірна.

Обґрунтованість критеріїв повинне впливати на мотивацію співробітників, адже як завищені так і занижені стандарти демотивують працівників.

Зрозумілість контролю полягає у тому, що завдання, які важко зрозуміти можуть ігноруватися працівниками і викликати багато помилок.

Дотримуючись правила гласності контролю керівники не приховують результати контролю і ознайомлюють учасників робочого процесу із причинами відхилень і вжитими заходами по усуненню цих відхилень.

Всебічність контролю полягає у тому, що контролю підлягають усі напрямки діяльності організації, навіть не дуже значні.

Гнучкість контролю означає що він як і плани повинні адаптуватися до будь-яких змін, своєчасно вносити необхідні корективи, а форми і методи максимально враховувати особливості об’єктів, що контролюються.

Сутність простоти контролю полягає в тому, що чим простіші й найменш затратні методи використовуються, тим вони економічні. Якщо все ж таки застосовується доволі складна система контролю, то потрібно брати до уваги те, що відхилення від стандартів є нормальним явищем, враховувати і позитивні і негативні відхилення і не підпадати під вплив колег.

Економічністю контролю є те, що сумарні витрати на систему контролю не повинні перевищувати створені нею переваги. Значні витрати на проведення контролю не є гарантією його ефективності.

Психологічні аспекти контролю

Опір контролю. Менеджери часом помиляються, вважаючи, що значення ефективної системи контролю очевидне для працівників. Однак багато працівників проти контролю, особливо коли відчувають його надмірний тиск або якщо він неправильно спрямований чи має невідповідні наслідки, або якщо вони почувають себе обтяженими підзвітністю чи відповідальністю.

Надмірний контроль.

Організації намагаються контролювати багато речей. Однак ситуація стає особливо проблематичною, коли контроль безпосередньо стосується поведінки працівника. Організація, яка визначає своїм працівникам, коли приходити на роботу, де паркуватися, коли пити каву і йти з роботи, чинить завеликий тиск на щоденну діяльність робітників. Та організації намагаються контролювати не лише ці, а й інші аспекти поведінки на роботі. Проблеми виникають, коли працівники відчувають, що спроби обмежити їхню поведінку необгрунтовані. Компанія, яка визначає своїм працівникам, як одягатися, що тримати на своєму столі, які зачіски робити, стикається зі значним опором.

Невідповідна спрямованість. Система контролю може бути дуже вузькою, або ж занадто зосередженою на кількісних показниках, не залишаючи місця для аналізу або інтерпретації. Стандарти продажу, які заохочують тактику тиску з метою максимізації короткотермінового зростання продажу, можуть отримати його за рахунок доброї волі довготермінових споживачів. Університетська преміювальна система, яка заохочує викладачів факультету публікувати велику кількість статей, проте не зважає на якість праць, також має невідповідну спрямованість. Працівники опираються такій системі контролю, зосереджуючи свої зусилля лише на тих показниках виконання, які від них вимагають.

Нагорода за неефективність.

Уявіть собі два операційні відділи, які наближаються до кінця фіскального року. Відділ № 1 очікує 5 000 дол. надлишку у бюджеті; відділ № 2 вже має 3 000 дол. дефіциту. Унаслідок цього відділу № 1, швидше за все, зменшать бюджет наступного року ("У них залишилися гроші, отже, вони забагато отримали"), а відділу № 2, напевно, збільшать ("Очевидно, що їм не виділили достатньо грошей"). Тому відділ № 1 покараний за ефективність і економію коштів, а відділ № 2 нагороджений за неефективність. Ніхто не дбає про те, що відділи, як звичайно, поспішають витрачати свої бюджети наприкінці року. Отже, за неправильної спрямованості люди опираються такому контролю і поводяться відповідно до намірів організації.

Надмірна відповідальність. Ефективний контроль дає змогу менеджерам визначати, чи працівники успішно виконують свої обов'язки. Якщо стандарти затверджені добре, і рівень виконання вимірюють правильно, то менеджери знають, коли виникають проблеми, і які відділи та особи у цьому винні. Ті, хто не хоче відповідати за свої помилки або не хоче працювати так, як цього вимагає керівник, опираються контролю.

Долання опору контролю.

Мабуть, найліпшим методом долання опору контролю, для початку, є створення ефективної системи контролю. Якщо система контролю добре узгоджується з плануванням в організації, і якщо контроль гнучкий, достовірний, своєчасний і об'єктивний, то організація не буде ним переобтяжена, не концентруватиметься на невідповідних стандартах або неефективних винагородах. Іншими методами долання опору є заохочення участі та розробка процедури перевірки.

Заохочення участі працівників. Коли працівники активно співпрацюють у процесі планування та впровадження системи контролю, вони менше їй опираються. Наприклад, участь працівників у плануванні, ухваленні рішень і контролі за якістю в організації має наслідком зацікавлення працівників у якості та вищому рівні виконання роботи з метою дотримання стандартів.

Розробка процедури перевірки. Безліч систем стандартів та інформаційних систем забезпечують контролювання засобами контролю та дають змогу організації перевіряти достовірність показників виконання. Уявіть собі виробничого менеджера, який скаржиться, що не може дотримати якоїсь конкретної норми витрат унаслідок зростання цін на сировину. Добре розроблена система контролю запасів або підтвердить, або заперечить його пояснення. Уявіть таке: працівник, якого звільнили за прогули, скаржиться, що він відлучався "ненадовго". Ефективна система контролю людських ресурсів повинна реєструвати його відсутність на робочому місці. Опір контролю зменшується, бо така система перевірки захищає як працівників, так і керівництво. Якщо контроль запасів підтвердить заяву виробничого менеджера про зростання вартості сировини, він не буде сам відповідати за недотримання норм витрат, і буде вжито певних заходів для зниження вартості сировини.