Тема 6. Групова динаміка і колектив

 

Тема лекції 11.  Основні засади керівництва. 

1.  Поняття про групу, види груп. Трудовий колектив, структура колективу, формування та розвиток колективу.

Трудовий колектив – це соціальна група, що об’єднує людей, які розв’язують конкретні завдання, базуються на спільності інтересів, принципах співпраці, поєднанні індивідуальних та групових інтересів, працюють на одному підприємстві.

Ознаки трудового колективу:

-    усвідомлення належності до колективу та відмінності від інших людей;

-   єдність цілей;

-   структурованість;

-   ідейна спільність;

-   співпраця;

-   керівні органи;

-   демократизм;

-   постійність взаємодії.

Види колективів:

·      офіційні – оформлюються юридично і діють у межах правового поля;

·  неофіційні – створюються на основі співпраці людей, яку не зафіксовано жодним документом;

·      формальні – відносини в колективі, пов’язані з виконанням функціональних обов’язків та повноважень;

·      неформальні – колективи формуються на основі між особистісних відносин та інтересів;

·      такі, що склалися стихійно;

·      такі, що організовані свідомо;

·      тимчасові- сформовані для виконання конкретного проекту на певний час;

·      постійні – колективи, що функціонують весь час існування організації;

·      орієнтовані на досягнення певної мети;

·      орієнтовані для реалізації спільного інтересу;

·      орієнтовані на спілкування;

·      дрібні (до 20 осіб);

·      великі (понад 20 осіб).

Найважливіші такі структури трудового колективу:

·     функціональна – взаємозв’язки людей, груп щодо обміну діяльністю, зумовлені технологією виробництва, системою робочих місць, посадовими інструкціями працівників;

· професійно-кваліфікаційна – сукупність взаємозв’язків груп працівників, які різняться за ознаками професії та кваліфікації. Кожна професія охоплює певний діапазон кваліфікаційних груп: некваліфікована, малокваліфікована, кваліфікована та висококваліфікована праця;

· соціальна – сукупність взаємозв’язків робітників, інженерно-технічної інтелігенції, службовців та молодшого обслуговуючого персоналу. Відмінності між цими групами пов’язані зі змістом праці, роллю в організації та здійсненні процесу виробництва;

·    соціально-демографічна – сукупність зв’язків, що базуються на статево-вікових ознаках, родинному стані, рівні освіти;

· соціально-психологічна – структура міжособистісних відносин, цінностей, установок, мотивів трудової діяльності та позавиробничої поведінки.

 

Етапи формування та розвитку трудового колективу

У сучасних умовах менеджери включаються в управлінську діяльність підприємства переважно тоді, коли трудовий колектив вже сформований. Він може існувати багато років і вважатися «старим» або скластись нещодавно й бути «молодим». Колектив може складатися з людей різної статі та різного віку, бути суто чоловічим, жіночим або змішаним. Як правило, після набуття практичного досвіду роботи менеджеру доводиться самостійно формувати трудові колективи. Це пов’язано зі специфікою виробництва та завданнями, які постають у процесі управління. Менеджер створює робочі групи, тимчасові та постійно діючі комісії, комітети, загони, ланки та ін.

Кожний трудовий колектив від моменту створення проходить життєві стадії, починає жити власним життям, удосконалюватись, змінюватись, «дорослішати», набирати сили і повністю розкривати потенціал, тобто ставати зрілим.

Менеджер у процесі формування колективу повинен враховувати такі положення:

·     встановити зрозумілу самому та всім працівникам мету, і кожен може знайти гідне місце для її досягнення;

· дібрати необхідних фахівців і домогтися їх згоди на участь у роботі колективу, вислухати думку кожного про способи досягнення коротко- та довгострокових цілей і завдань;

·  регулярно готувати і проводити «летючки», наради та бесіди разом з працівниками, а також зацікавленими особами, підбивати підсумки роботи на зборах колективу і заслуховувати звіти про виконану роботу в індивідуальному порядку;

· не протиставляти членів колективу один одному, справедливо і вчасно заохочувати працівників, що досягли кращих результатів у праці;

·     не робити «закулісних» махінацій і дій, не зраджувати надій людей, робити те, про що вже заявлено відкрито, не давати свідомо нездійсненних обіцянок.

  Усе зазначене повинно створити необхідне підґрунтя для позитивного розвитку колективу. Керівник, який формує колектив, повинен знати, що існують випробувані на практиці способи відбору працівників до майбутнього трудового колективу.

Соціографічний метод. Ефективний тільки тоді, коли працівники знають один одного тривалий час. Усім працівникам пропонується зі складу колективу вибрати двох, з якими вони готові співпрацювати. На основі отриманої інформації складають соціограму, або схему переваг у колективі. За допомогою цієї соціограми менеджер визначає коло працівників, готових працювати спільно на засадах довіри і взаємних симпатій. Метод такого опитування працівників допомагає менеджеру визначити не лише симпатії, а й антипатії, передбачити розвиток конфліктних ситуацій у колективі. У цьому разі існує також можливість «віднайти» майбутнього лідера.

Сформований трудовий колектив, як будь-який живий організм, розвивається за стадіями:

перша відповідає дитячому, підлітковому віку,

друга – періоду ефективної роботи та зрілого віку,

третя – ослаблення потенціалу, старіння, у кінцевому під сумку або ліквідації, або оновлення. (Американські дослідники розрізняють п’ять і більше стадій зрілості колективу: притирання, ближній бій, експериментування, ефективність, зрілість та ін.)

Перша стадія, яку можна назвати періодом формування колективу, характеризується спочатку зовнішнім спокоєм, навмисною діловитістю і водночас прихованою напруженістю, уважним вивченням працівниками один одного, намаганням приховати власні почуття та придушити емоції. Проте з часом усе це виривається назовні, поступово у кожного працівника складаються уявлення про інших, тобто «хто є хто». Всередині та наприкінці цього періоду формуються особисті симпатії та антипатії, виявляються сильні та слабкі сторони працівників, у колективі виокремлюються лідери, неформальні групи та угрупування. Згідно з цим можливе виникнення конфліктів неконструктивного характеру. При слабкому та невмілому управлінні на цьому етапі можливе навіть зривання справи, особливо при невдачах і збоях у роботі.

За сприятливого збігу обставин люди поступово усвідомлюють, що їм доведеться працювати разом. Починається пошук порозуміння, можливостей поліпшення відносин і усвідомленішого ставлення до роботи. Поступово зростає потенціал колективу, успішна робота захоплює і надихає його членів, виникає бажання працювати краще, шукати способи підвищення продуктивності праці. Розвиток колективу переходить у наступну стадію.

Другу стадію життя трудового колективу називають періодом зрілості. Як правило, вона триває довго. Іноді люди працюють у таких колективах кілька років, а часом усе трудове життя. У подібних трудових колективах складаються традиції, звичаї, норми поведінки, звички, своєрідний психологічний клімат. При цьому досягається високий рівень продуктивності праці, розвиваються всі переваги колективної праці.

Проте не можна думати, що для менеджера настає період благодушності та самозаспокоєння. Рано чи пізно розвиток і такого колективу може зупинитись, не відповідати сучасним вимогам. Мистецтво менеджера якраз і полягає в тому, щоб вміти передбачати необхідність оновлення, перебудови стилю та методів управління, переходу до впровадження нововведень і досягнень у техніці та технологіях. Саме на цьому етапі розвитку менеджер може стати лідером колективу.

У менеджменті вироблено кілька порад менеджерам, які бажають домогтись успіхів і ефективно управляти зрілим колективом, сприяти його вдосконалення. Здійснюючи управління, менеджер повинен:

·     шанобливо і чесно ставитись до всіх членів колективу, уважно розглядати їх пропозиції, уміти відмовити аргументовано у ввічливій формі;

·     довіряти людям виконання роботи відповідно до їх сил і здібностей, делегувати повноваження і відповідати разом з підлеглими в разі невдачі;

·     мати сили і мужність для того, щоб зберегти колектив і позбавити його необґрунтованих звинувачень і претензій, обстоювати і захищати працівників, якщо вони діяли правомірно і в інтересах справи;

·  виявляти турботу про членів колективу, якщо вони цього потребують, підтримувати їх у важких для них обставинах, і це позначиться на поліпшенні результатів роботи та зміцненні відносин у колективі;

·  намагатись зробити роботу цікавою, надавати можливості для творчості та ініціативи, щоб члени колективу бачили результати власної праці;

·   знати і враховувати психологічні особливості, риси характеру і темперамент кожного працівника, хвалити за досягнення при всіх, вказувати на промахи, якщо можливо, окремо, бути справедливим;

·  подавати особистий приклад ставлення до справи і підлеглих;

·     приділяти достатньо уваги знову прийнятим на роботу, сприяти їх швидкому входженню до колективу.

Третя стадія життя колективу може бути як тривалою, так і короткочасною. Це майже завжди період тривог, переживань, а іноді й особистих трагедій, руйнування надій і пошуку шляхів відродження колективу або його перетворення чи навіть ліквідації.

Таке становище в колективі виникає при збігу низки обставин:

-    зовнішніх, змінити які не може ні колектив, ні його керівник;

-   внутрішні, що виникли всередині колективу.

Внутрішні причини «старіння» та руйнування колективу можливо усунути різними способами та радикальними заходами починаючи зі звільнення деструктивних працівників до заміни керівника.

 Формальні та неформальні групи, їх характеристика

 Група – це дві або більше особи, які взаємодіють таким способом, що кожна особа впливає на конкретних людей і водночас вони впливають на неї.

За статусом розрізняють групи формальні та неформальні.

Формальні групи утворює керівник. Вони можуть бути трьох типів:

· командні групи керівників (керівник та його безпосередні підлеглі (заступники), які, у свою чергу, так само є керівниками (президент  і віце-президент);

·    виробничі групи (складаються з осіб, які разом виконують одне завдання);

·    комітети (група всередині організації, якій делегуються повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань).

Комітети поділяють на спеціальні та постійні.

Спеціальний комітет – це тимчасова група, яку формують для досягнення певної мети, вивчення конкретних проблем.

Постійний комітет – це перманентно наявна в організації група, що має конкретну мету (наприклад, рада директорів, правління).

У формальній групі працівники пов’язані відносинами по службі, які регламентуються відповідними організаційно-розпорядчими документами, та функціональними обов’язками, мають права та обов’язки, які повинні виконувати.

Неформальні групи утворюються за бажанням безпосередньо членів трудового колективу і здійснюються за різними ознаками (наприклад, виробничою, збігання інтересів, взаємними симпатіями та антипатіями). Це відбувається стихійно, і кожна неформальна структура має лідера.

Неформальні групи більшою чи меншою мірою взаємодіють з формальними, але їх інтереси не завжди збігаються, тому важливо пам’ятати, що неформальні групи завжди впливають на результати роботи формальної структури.

За характером взаємодії розрізняють групи реальні (контактні) та умовні.

Реальна група – це об’єднання людей на підставі реаль- них відносин – ділових чи особистісних. У контактних (реальних) групах взаємодіють безпосередньо їх члени.

Умовна група об’єднує людей за якоюсь умовною озна- кою, наприклад, віком, статтю, національністю. Члени умовної групи не підтримують реальних контактів і навіть можуть не знати один одного. В умовних групах їх члени взаємодіють опосередковано (через газети, листи, виступи на радіо та телебаченні).

За рівнями розвитку розрізняють групи дифузні, асоціації, корпорації, колективи.

Найнижча форма існування групи – дифузна. Найвища форма розвитку – колектив.

Під дифузною розуміють групу людей, які випадково об’єднані на короткий період.

Асоціація – це складніше утворення. У цій групі відсутні діяльність, яка об’єднує її членів, організація та управління. Ціннісні орієнтації членів асоціації виявляються в умовах групового спілкування.

Колектив – це група об’єднаних спільною діяльністю людей, які мають одні цілі, що підпорядковані цілям суспільства.

2.   Форми впливу та влади.

Лідерство – це здатність особи завдяки особистим якостям впливати на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівнику неформальні повноваження.

Лідер – це особа, яка має авторитет і повагу у зв’язку з особистими людськими, інтелектуальними або фаховими якостями. Лідером людина стає внаслідок вибору колективу.

Вплив – це поведінка одного працівника (наприклад, керівника), яка змінює поведінку, відносини, відчуття іншого працівника (наприклад, підлеглого).

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Таку можливість надають насамперед формальні повноваження обійманої посади.

Отримуючи формальні повноваження, керівник набуває необхідної влади. Менеджер повинен розуміти, що кількість влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а й ступенем залежності від нього підлеглих.

Керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в питаннях заробітної плати, видавання завдань, просування службовою ієрархією, задоволення соціальних потреб, надання матеріальної допомоги та ін. Часто підлеглі отримують владу над керівником, позаяк останній залежить від них у питаннях інформації, неформальних контактів з людьми, конкретних знань, професійних можливостей.

Кращий для організації варіант, коли керівник водночас є лідером. Проте на практиці бувають різні випадки. Можна бути лідером колективу працівників (мати здатність впливати) і не бути керівником (не мати влади). Можливий випадок, коли керівник має тільки формальні повноваження (владу), але не здатний через невисокі особисті якості впливати на підлеглих (відсутність лідерських рис). За таких обставин у колективі можуть виникати конфлікти, стреси, прояви боротьби за владу, що негативно відбиватиметься на діяльності організації. У таких умовах тільки досвід керівника, його врівноважена поведінка, вміння використовувати досягнення сучасного менеджменту можуть сприяти поліпшенню ситуації.

 Форми впливу та влади

Основні форми впливу такі:

·      через страх. Найпоширеніша форма впливу. Базується на страху втратити роботу або некомпетентності. Така форма неефективна й не сприятиме розвитку організації;

·      через винагороду. Базується на обіцянках. Проблеми виникають через те, що виконувати складніше, ніж обіцяти;

·      через традиції. Базується на почутті гордості за організацію та її керівника, який сприяє стабільному й прибутковому функціонуванню організації;

·  через харизму. Базується на захопленні лідером, який ніби випромінює енергію та заряджає нею інших, привабливий для підлеглих;

·  через розумну віру у знання й компетентність керівника. Базується на можливостях керівника без проблем розв’язувати складні господарські завдання, віра в його спеціальні знання;

· через переконання. Базується на вмінні керівника ефективно передавати підлеглим власну позицію та способи розв’язання проблем;

·      через участь. Базується на вмінні керівника спрямовувати зусилля виконавця і сприянні вільному обміну інформацією, участі у прийнятті рішень.

Розглянемо основні форми влади, які може застосовувати будь-який керівник.

Влада, заснована на примусі, штрафних санкціях, загрозі покарання. В її основу покладено різні за походженням побоювання підлеглих – втратити роботу, повагу, посаду, можливість бути покараним. Така влада передбачає жорсткий контроль і сприяє формуванню негативного ставлення підлеглого до керівника. Керівник за використання такої влади намагається пригнічувати та «знешкоджувати» працівників, поведінка яких відрізняється від встановленої ним схеми поведінки.

Влада, заснована на винагородах. В її основі – стимули і винагороди як основні важелі впливу на працівників. Складність при використанні цієї форми влади полягає в тому, що не завжди легко знайти такий тип винагороди, який примусить працівника виконувати роботу краще. Сила цієї влади такою мірою значніша, що тісніший зв’язок між стараннями, наполегливістю, самовідданістю працівників та досягнутими результатами з одного боку і позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення за приклад, службова кар’єра) – з іншого.

Законна (традиційна, легітимна) влада. Випливає зі статусу керівника в організації, є невід’ємним атрибутом формального лідера, базується на переконанні підлеглих у праві керівника віддавати обов’язкові для виконання накази. Переваги та недоліки цієї форми влади залежать від особистих характеристик та стилю керівника.

Експертна влада. Передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні ґрунтовні знання та фахові практичні навички керівника, які переконують підлеглого в тому, що керівник краще розуміє проблему, яка потребує розв’язання. Дії та вчинки керівника, який використовує цей тип влади, підлеглі сприймають як «істину в останній інстанції», на віру, без перевірки, у його словах не сумніваються. Таку владу керівники часто використовують при вирішенні суперечок. Недолік її полягає в тому, що єдина помилка може зруйнувати довіру підлеглих до керівника.

Інформаційна влада. Випливає з можливості керівника контролювати всі інформаційні потоки на певному рівні. Знання найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації надає йому можливість маніпулювати волею людей, які цих знань не мають. Крім того, потреба в інформації з боку працівників збільшує їх залежність від керівника, що знає цю інформацію.

Еталонна (харизматична) влада. Формується на силі особистих якостей, внутрішній енергетиці або професійних здібностях людини, визнаної лідером не лише формально. Якості харизматичного лідера прагнуть наслідувати його послідовники. Керівник, який має харизматичний вплив, для підлеглих є взірцем, людиною, що уособлює властивості та якості, які прагнуть мати інші члени колективу. Недолік цієї форми влади виявляється в тому, що влада такого лідера над підлеглими надто сильна і може бути використана для негативного впливу на людей.

Влада, що заснована на участі, потребує таланту передавати частину своїх функцій підлеглим, помічникам. Визначення частини повноважень, що можуть бути делеговані іншим працівникам, – доволі складний процес, проте це дає можливість зосередитись на виконанні основних завдань. Делегування частини повноважень підлеглим посилює авторитет керівника. Це, в свою чергу, збільшує залежність підлеглих через побоювання втратити делеговані повноваження. Недолік цієї форми влади полягає в тому, що не всіх працівників додаткові повноваження мотивують. Використання всіх форм влади та їх комбінація залежать від конкретної ситуації. Менеджер повинен прагнути раціонального поєднання всіх можливих форм та джерел влади, позаяк це одна з основних умов ефективного управління.

3.  Характеристика стилів керівництва.  Чинники ефективного керівництва. 

Стиль управління – це стійкий спосіб дій, прийомів керівника, манера його поведінки у процесі управління.

Стиль управління формується залежно від таких чинників:

·              особистих якостей керівника;

·              ступеня зрілості трудового колективу та його членів;

·              особливостей ситуації.

Існує багато класифікацій стилів управління, що різняться покладеними в їх основу умовами і ступенем декомпозиції видів поведінки керівника між крайніми його проявами. Найпоширеніша класифікація передбачає три основних стилі управління: автократичний (авторитарний), демократичний та ліберальний.

Автократично-демократичний діапазон стилів управління. Як зазначалось, в основу автократично-демократичного стилю управління покладено теорії «X» та «Y» Д. Мак-Грегора, який вирізнив дві системи уявлень про мотиви виробничої діяльності.

Так, теорія «X» характеризує принципи автократичного управління. Автократ має достатньо влади, щоб нав’язати власну волю виконавцям, і за потреби без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його управління базується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих беззастережно виконувати накази та інструкції.

 Характерні ознаки   автократичного   (авторитарного) стилю управління такі:

·  висока централізація повноважень;

·  висока структурованість роботи підлеглих;

·  різке обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень;

·  численні правила поведінки;

·  апелювання до потреб підлеглих низького рівня.

Згідно з теорією «Y» зовнішній контроль та загроза покарання не єдині засоби, що спрямовують зусилля людей. Людина здатна до самоконтролю задля досягнення бажаної мети. Ця теорія характеризує засади демократичного управління.

Для демократичного стилю управління характерні:

·   високий ступінь децентралізації повноважень;

·   активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

·   добре налагоджена система комунікацій керівник – підлеглий;

·   апелювання до вищого рівня потреб підлеглих.

Ліберальний стиль управління характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати власну роботу.

За результатами порівняння ліберального та автократичного стилів управління дійшли таких висновків.

Порівняно з ліберальним за автократичного управління виконують більший обсяг роботи, проте це призводило до такого:

·        низької мотивації;

·        меншої оригінальності;

·        більшої агресивності членів групи;

·        більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника.

Наслідки ліберального управління:

· зменшення обсягу виконаної роботи;

· зниження якості роботи;

· недостатнє задоволення підлеглих стилем управління

На ефективне управління вливають такі чинники:

·      ініціативність;

·      інформованість;

·      автопортрет;

·      компетентність;

·      вирішення конфліктних ситуацій;

·      критичний аналіз власних дій;

·      обстоювання власної думки;

·      прийняття рішень.

 

4.  Теорії лідерства, типологія лідерів.

У житті лідера кар’єра й особисте життя тісно переплітаються, взаємодоповнюються. Справжні лідери ніколи не бувають пересічними людьми. Їх честолюбність, талант, здібності, сприйняття нового служать їм, а не панують над ними. Використовуючи їх, лідери реалізують істинне покликання. Вони діють відповідно до власного бачення досконалості та прекрасного, демонструючи при цьому єдність мети й волі, невгамовну енергію.

Лідер (від англ. lead – вести, керувати) – це особистість, яка має беззастережний авторитет і повагу у зв’язку з особистими видатними людськими, інтелектуальними або фаховими якостями.

Однією з особливостей справжнього лідера є допомога працівникам у реалізації їх задумів. Цей процес не зовсім альтруїстичний, позаяк лідери завжди настирливі й уперті в досягненні кращого для себе, організації та працівників. Сформована ними управлінська команда натхненно працює, а не відбуває повинність.

Відмінність між функціями лідера команди та керівника підрозділу (відділу) зумовлена відмінностями їх ролей.

Керівник здійснює управління на основі одноосібного прийняття рішень і контролю за процесом роботи.

Лідер не узурпує право з прийняття рішень, а навпаки, делегує його кожному з членів команди. Його основне завдання – допомогти працівникам розв’язати проблему, сформулювати цілі та завдання колективної діяльності. Відповідно і функція контролю за процесом праці (що базується на адміністративному примусі над підлеглими) замінюється на функцію координації різних, іноді суперечливих інтересів працівників. Завдяки цьому посилюється роль знань, інтелектуальної потужності лідера.

Лідерство виникає там, де постає потреба в ініціативних діях. Особа, яка добровільно бере більшу відповідальність, ніж передбачено посадою, стає неформальним лідером. Лідер так само є керівником, але характер його дій особливий. Він не управляє, а веде за собою людей, які є не його підлеглими, а послідовниками.

Формально посада керівника забезпечує передумови і для лідерства в колективі, але автоматично цього не відбувається. Можна бути першою особою в організації, проте не бути лідером, тому що його добровільно визнають як єдиного, хто здатний забезпечити задоволення потреб людей, знайти вихід на перший погляд з безвихідних ситуацій.

Зважаючи на сферу реалізації цього феномену, розрізняють інструментальний (у ділових відносинах) та експресивний (у міжособистісних відносинах) типи лідерів. Експресивним лідером найчастіше стає найшанованіша особа, яка згладжує конфлікти, нейтралізує напруженість, підвищуючи ефективність праці. Такий лідер може стати водночас ініціатором асоціальної поведінки.

Лідерами бувають різні люди, але вони завжди схильні до співпраці та взаємопідтримання. Людина, яка претендує на роль лідера, повинна психологічно прагнути переваги і насправді переважати інших, мати чітке бачення майбутнього і знати способи його досягнення.

У групі лідер може виконувати ролі координатора, контролера, плановика, експерта, арбітра, носія групової відповідальності чи вини. Здебільшого він є джерелом цінностей і норм, які формують груповий світогляд, оскільки він, як правило, ближчий до світобачення керівника, ніж пересічних працівників.

У колективі, загальний рівень розвитку якого нижчий від середнього, лідер найчастіше є експертом-спеціалістом з різних питань, емоційним центром (підбадьорює, співчуває, допомагає).

У колективі з високим рівнем розвитку лідер є насамперед інтелектуальним центром, джерелом ідей, консультантом з найскладніших проблем. І завжди він – інтегратор колективу, ініціатор і організатор активних дій, еталон, з яким звіряють думки і вчинки.

Численні функції лідера синтезуються у всеохоплюючому образі «батька родини». Якщо в деяких аспектах він не відповідає ідеалам послідовників, вони можуть спробувати скоригувати його відповідно до своїх уявлень.

Оскільки лідер відображає інтереси колективу, він є своєрідним контролером, який стежить, щоб конкретні дії кожного не суперечили загальним інтересам, не підривали єдності групи. У цьому зв’язку лідер може вступити в конфлікт з адміністрацією, санкціонуючи навіть у сфері виробничої діяльності рішення, які відповідають інтересам його колективу. Подолати такий конфлікт практично неможливо, оскільки тиск на лідера ще більшою мірою згуртовує колектив і посилює протистояння щодо адміністрації. З огляду на це в конфліктній ситуації з лідером краще піти на компроміс, надавши йому заслужену офіційну посаду.

Найпростіше це зробити тоді, коли межі формального й неформального колективу, очолюваного таким лідером, збігаються, і його працівники орієнтуються на загальні цілі. За цих умов лідер, який отримав посадові повноваження, краще управлятиме колективом, навіть певною мірою нехтуючи заради організації власними інтересами, на що люди, які йому довіряють, можуть погодитись. Проте його офіційні рішення необхідно коригувати з урахуванням інтересів людей, що дасть змогу уникнути зловживання їх довірою.

 Теорії лідерства. Типологія лідерів

У процесі формування успішних керівників дослідники менеджменту намагались розробити єдину теорію успішного лідера, вирізнити притаманні таким людям якості, узагальнити досвід їх діяльності. Внаслідок цього було сформовано три підходи до вивчення лідерства: з позицій особистих якостей; поведінки та ситуаційний.

Підхід з позицій особистих якостей. Лідер повинен бути чесним, освіченим, високоінтелектуальним, досвідченим, ініціативним, дисциплінованим, впевненим у собі, мати здоровий глузд, приємну зовнішність.

Підхід з позицій поведінки. В основу цього підходу покладено поділ стилів управління на автократичний, демократичний, ліберальний; орієнтований на роботу і людину.

Ситуаційний підхід, згідно з яким оптимального стилю управління не існує, стиль управління змінюється зі зміною ситуації.

Великою кількістю аспектів лідерства визначається різноманіття його типології. Найпростішою та найпоширенішою класифікацією лідерства в організації є його поділ на три типи (іноді їх називають ролями лідера).

Ділове лідерство. Характерне для груп, що виникають на основі виробничих цілей. У його основу покладено такі якості, як висока компетентність, уміння краще від інших розв’язувати організаційні завдання, діловий авторитет, досвід. Ділове лідер- ство найзначніше впливає на ефективність управління.

Емоційне лідерство. Виникає в соціально-психологічних групах на основі людських симпатій, привабливості міжособистісного спілкування. Емоційний лідер викликає у людей довіру, випромінює теплоту, вселяє впевненість, знімає психологічну напруженість, створює атмосферу психологічного комфорту.

Ситуативне лідерство. За природою може бути і діловим, і емоційним. Відмітні ознаки – нестійкість, тимчасова обмеженість, зв’язок лише з певною ситуацією. Ситуаційний лідер може очолити групу лише в певній ситуації, наприклад, у разі загальної розгубленості під час пожежі.

Відома також класифікація лідерів за типами (ролями) :

лідер-організатор (виконує функцію групової інтеграції);

лідер-ініціатор (головує при розв’язанні нових проблем, генерує ідеї);

лідер – генератор емоційного настрою (домінує у формуванні настрою групи);

лідер-ерудит (вирізняється просторістю знань);

лідер-еталон (є центром емоційного тяжіння, взірцем, ідеалом, відповідає ролі «зірки»);

лідер-майстер (фахівець з певного напряму діяльності).

В основу іншої типології лідерства покладено три критерії: зміст, стиль та характер діяльності лідера.

За змістом розрізняють таких лідерів:

·    натхненників, що розробляють і пропонують різні програми поведінки;

·    виконавців – організаторів виконання заданої програми;

·    одночасно натхненників і організаторів.

Розрізняють також авторитарний, демократичний та пасивний стилі лідерства.

За авторитарного стилю лідер прагне монопольної влади. Він одноосібно визначає і формулює цілі та способи їх досягнення. При цьому взаємов’язок членів групи зведений до мінімуму, відбувається через лідера або за його контролю. Авторитарний лідер намагається підвищити активність підлеглих адміністративними методами. Основна його зброя – «залізна» вимогливість, загроза покарання, почуття страху. Авторитарний стиль економить час і дає можливість передбачити результат, але при його використанні придушується ініціатива працівників, і вони перетворюються на пасивних виконавців.

Демократичний стиль, на думку більшості дослідників, набагато ефективніший, ніж авторитарний. Подібні лідери зазвичай тактовні, поважні, об’єктивні у спілкуванні з членами групи. Соціально-просторове положення лідера – всередині групи. Такі лідери ініціюють максимальну участь кожного в діяльності групи, не концентрують відповідальності, а намагаються розподілити її серед усіх членів групи, створюють атмосферу співпраці. Інформація не монополізується лідером і доступна членам колективу. За такого стилю посилюються особисті зобов’язання працівників з виконання роботи через участь в управлінні, проте для прийняття рішень потрібно набагато більше часу, ніж за авторитарного стилю.

За пасивного стилю лідер характеризується відсутністю як похвали, так і осуду. Він намагається уникнути відповідальності, перекладаючи її на підлеглих. Установка такого лідера – по можливості непомітне перебування осторонь. Такий лідер уникає конфліктів, усувається від розбирання конфліктних ситуацій, перекладаючи це на заступника та інших підлеглих, намагається не втручатись у діяльність групи. Цей стиль надає можливість починати справу так, як вважають компетентніші підлеглі, без втручання лідера. Проте без лідерського втручання група може втратити швидкість і напрям руху. Багато дослідників не виокремлюють цей стиль, обмежуючись протиставленням авторитарного та демократичного стилів, позаяк пасивного лідера важко назвати лідером.

За характером діяльності розрізняють два типи лідерства:

·        універсальний, тобто лідер постійно виявляє лідерські якості;

·        ситуативний, тобто коли лідерські якості виявляються лише в певній ситуації.

Крім названих поширена класифікація лідерів за їх сприйняттям групою. За цим критерієм розрізняють чотири типи лідерів:

«один з-поміж інших». Лідер цього типу особливо не виокремлюється з-поміж членів групи, сприймається як «перший серед рівних» у певній сфері, талановитий або такий, що грою долі опинився на керівній посаді. Загалом він, на думку групи, живе, радіє, страждає, приймає правильні рішення, робить помилки тощо, як і всі інші члени колективу;

«кращий з-поміж інших». Лідер, що належить до цього типу, вирізняється з групи за багатьма параметрами (наприклад, діловими, моральними, комунікаційними) і загалом сприймається як взірець для наслідування;

«добра людина». Лідера такого типу сприймають і цінують як реальне втілення кращих моральних якостей: порядності, доброзичливості, уважності до інших, готовності допомогти та ін.;

«служитель».

Такий лідер завжди прагне відігравати роль виразника інтересів прихильників і групи загалом, орієнтується на їх думку і діє від їх імені.

Типи сприйняття лідера окремими членами групи часто не збігаються або накладаються один на одного. Так, одні можуть оцінювати лідера як «одного з-поміж інших», інші одночасно як «кращого з-поміж інших», і як «служителя».

За спрямованістю впливу на реалізацію цілей організації лідерство поділяють на такі типи:

· конструктивний (функціональний), тобто сприяє здійсненню цілей організації;

· деструктивний (дисфункціональний), тобто формується згідно з прагненнями, що заподіюють шкоди організації (наприклад, лідерство у формуванні групи злодіїв або хабарників);

·    нейтральний, тобто не впливає безпосередньо на ефективність виробничої діяльності (наприклад, лідерство у групі осіб, що працюють в одній організації садівників-любителів).

Звісно, насправді межі між зазначеними типами лідерства рухливі, особливо між конструктивним та нейтральним лідерством.

Як зазначалось, конструктивне лідерство – один з найважливіших компонентів ефективного управління. Оптимальним для керівника є поєднання якостей формального та неформального лідера. Проте поєднання в одній особі цих соціальних ролей, особливо ролі керівника та емоційного лідера, важко-досяжне. Для ефективності управління зазвичай достатньо, щоб керівник одночасно був діловим лідером. Рівень позиції, яку керівник займає в системі емоційних відносин, так само впливає на ефективність управління. Він не повинен бути низьким, змінюватись на антипатію. У такому разі емоційна неприязнь може значно підривати діловий та посадовий авторитет керівника, знижувати ефективність його діяльності.

5. Тайм-менеджмент. Самоменеджмент.

У лексиконі ділового співтовариства поширене модне слово «тайм-менеджмент».

Тайм-менеджмент (time managment) – це управління часом. Як відомо, час – обмежений ресурс, його завжди не вистачає. Тайм-менеджмент – це планування і максимально ефективне використання наявного часу.

Нині планування робочого часу стало вже сталою практикою в більшості організаціях розвинених країн, а також починає впроваджуватись на вітчизняних підприємствах.

Усі дії будуть точнішими, правильнішими, ефективнішими та успішнішими, якщо їх ретельно спланувати. Управління часом надає можливість планувати робочий і особистий час, істотно підвищуючи успішність та ефективність виконання завдань.

Тайм-менеджмент сприяє істотному підвищенню продуктивності праці, раціональному поділу завдань на першочергові та другорядні, вивільненню часу шляхом виключення непотрібних справ. Коли людина чітко планує робочий час, зникають безладний рух, дріб’язкові справи, вивільняється час для задоволення особистих потреб. Як засвідчують результати досліджень, люди, які засвоїли тайм-менеджмент, здатні вивільнити третину робочого часу, якого раніше їм бракувало.

Управління робочим часом включає чотири основних завдання:

-   планування робочого дня;

-   оптимізація робочого часу;

-   облік робочого часу;

-   самомотивація.

Для того щоб навчитись планувати робочий час, необхідно поступово засвоїти основні складові тайм-менеджменту.

Самоменеджмент – це послідовне використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для осмисленого оптимального використання часу.

Мета самоменеджменту – максимально використовувати можливості, свідомо управляти перебігом життя, долати зовнішні обставини в особистому житті та на роботі.

Існують шість основних функцій самоменеджмету:

1.     постановка мети;

2.     планування;

3.     прийняття рішень;

4.     реалізація планів;

5.     контроль;

6.     комунікація та інформація.

За їх допомогою вирішують поточні завдання і проблеми. Здійснюють ці функції і досягають цілей самоменеджменту різними інструментами та методами.

Переваги самоменеджменту очевидні:

· менші витрати зусиль і часу на роботу;

·     оптимальна організації праці та позитивніші результати;

·        мінімальні стрес і поспіх;

·        посилення задоволеності від виконаної роботи;

·        підвищення мотивації праці;

·        менша завантаженість на роботі;

·        підвищення професіоналізму керівника та персоналу;

·        досягнення особистих і професійних цілей найкоротшим шляхом.

Хронофаги – це вид стандартних ситуацій та інші перепони, що тимчасово зупиняють процес роботи або які перешкоджають та унеможливлюють подальше її виконання. Ще у 1984 році одним з найвідоміших у світі дослідників тайм-менеджменту Лотаром Зайвертом були окреслені типові хронофаги. Зі змінами зовнішнього середовища відбуваються і зміни в чинниках, що заважають якісній організації управлінсько-організаційній діяльності.

       «Хронофаг — это чаще всего человек, у которого нет настоящего дела и который, не зная, как убить свое время, решает заполнить свой досуг, пожирая ваше. Наглость этой твари невероятна... Не надейтесь умаслить хронофага, бросив ему поглодать частицу вашего времени. Он ненасытен... Отсюда мораль: держитесь с хронофагами твердо и беспощадно истребляйте их. Мягкостью и щепетильностью ничего не добьешься. Напротив, эти-то качества и создают микроклимат в котором хронофаг благоденствует» (Андре Моруа)

 

Найбільш розповсюдженими хронофагами визнані:

1. Постійний поспіх.

2. Відсутність чіткого розподілу робіт або їх пріоритетності.

3. Постійне доопрацювання справ вдома.

4. Великий потік рутинних справ, часто строкових, робота над якими займає багато часу.

5. Метушливість.

6. Слабка мотивація праці.

7. Телефонні дзвінки особистого характеру.

8. Неефективна робота з документацією.

9. Синдром «відкладання справ на потім».

10. Відсутність самоорганізації та самодисципліни.

11. Недостатній контроль за виконанням роботи.

12. Виконання чужих завдань.

        
До зазначених факторів доцільно додати також сучасні техногенні хронофаги, які можуть працювати як на користь роботі, так і заважати, наприклад телевізор, Інтернет в особистих цілях, ICQ, чати-форуми, електронна пошта, комп’ютерні ігри, купівля товарів у режимі «он-лайн» та ін.

Окрім хронофагів, існують і внутрішні перешкоди, які відволікають від виконання завдань та цілей, а саме:

– невміння відмовляти;

– звичка хапатися за все і відразу;

– неправильна оцінка термінів і обсягів робіт;

– бажання завжди бути корисним і допомагати всім;

– природна повільність;

– відсутність звички вести записи;

– зайва товариськість;

– звичка приступати до роботи не забезпечивши себе всім необхідним;

– не вміння розставляти пріоритети;

– звичка кожні 5-10 хвилин перевіряти пошту (блоги, форуми) або іншу інформацію на сайті;

– недолік відпочинку (постійний сонливий стан);

– звичка повністю покладатися на пам’ять;

– природна неуважність;

– звичка відкладати щоденні справи на кінець дня;

– не вміння стежити за виконання проекту;

– звичка палити.

     
    Подібні перешкоди, як правило, не враховують як частину робочого процесу, але вони частіше всього перешкоджають роботі і забирають частину часу.

    Класичні хронофаги: нечітко поставлені цілі, відсутність системи у справах, у документах, на робочому столі і в комп’ютері.

 «Зовнішні перешкоди»

➢    затримка під час виходу з дому (наприклад, забуті ключі);

➢    затримка в дорозі (черга на маршрутку);

➢    балаканина з колегами (начебто комунікація);

➢    несправності з комп’ютером і доступом до Інтернету;

➢    електронна пошта (спам);

➢    наради;

    ➢   
пошук папок, ручок, чашки для кави тощо;

➢    телефонні дзвінки;

➢    курси підвищення кваліфікації;

➢    відвідувачі;

➢    прослуховування повідомлень голосової пошти;

➢    інші люди;

➢    емоції;

➢    малопродуктивні методи.

 «Рекомендації»

❖    Оптимізуйте сон , харчування, телефонні розмови.

❖    Виробляйте в себе «відчуття часу»

❖    Робіть перспективні і поточні справи.

❖    Виділяйте найважливіші справи.

❖    Формулюйте цілі.

❖    Контролюйте себе.

❖    Закладайте часові резерви.

❖    Групуйте однотипні справи.

❖    Максимально використовуйте можливості мобільного телефону.

❖    Не дозволяйте собі відкладати справи.

❖    Визначте своїх «пожирачів часу».

❖    Делегуйте повноваження.

❖    Не перевтомлюйтеся.

❖    Заохочуйте себе.

❖    Живіть «тут і зараз»

     

  9 технік тайм-менеджменту “на пальцях”

1. Матриця Ейзенхауера. Вона працює! 34 президент США Ейзенхауер придумав свою систему визначення пріорітетів, які справи робити першочергово, яка відома як матриця Ейзенхауера. Вона в мене довго не “входила”, я не розуміла, як її застосовувати і чого з нею всі так носяться, поки не “прочитала” її по-своєму. І для мене все стало на свої місця. Отже, матриця Ейзенхауера від Калабухи, як я її зрозуміла і успішно використовую.

Виділити серед всього списку ваших справ:

 - термінові/важливі.

Що це таке? Те, що терміново треба зробити вам самому в першу чергу. Що горить, крім вас це не зможе зробити ніхто, і якщо ви цього не зробите вчасно до конкретно визначеною дати, то це матиме неприємні репутаційні наслідки, можливу втрату грошей або ймовірність їх незаробляння. А також те, що зразу принесе гроші. Ось вам і зразу чудова мотивація діяльності! Гроші!

  - термінові/неважливі. Тобто такі справи, які хтось може виконати за ваc. Знайдіть помічників, які би в чітко зазначений термін все потрібне зробили. “Хочеш щось зробити добре, зроби сам” для керівника та власника бізнесу – це хибний шлях! Особливо, якщо справа стосується щось кудись завезти або отримати по дорозі. “Заодно ще і це зроблю, з цими переговорю, заберу посилку з “Нової пошти” – саме непродуктивне, що тільки можна придумати.

  - важливі/нетермінові. Те, що можете зробити тільки ви і делегувати їх в силу ряду причин не можете або не маєте права (конфіденційність або репутаційні наслідки).

  - неважливі/нетермінові. Не робити. Вірити, просто не робити їх і все. В нас є, чим зайнятися і що робити. Коли я для себе відкрила цей чудодійний секрет, в мене вивільнилася величезна кількість часу!

           2. Чіткий план роботи!

Вcтановити собі чіткий план роботи, як робити ці справи. В якому порядку яку справу робити і постановити собі чіткий дедлайн, коли їх закінчити. Якщо справа якась дуже велика, то розбити її на невеликі частини і кожен день робити якісь фрагмент роботи. Головне, почати! “Початок - половина справи” – казали давні греки. А не впадати у розпач, як нормальна людина це зможе зробити, а головне – коли? Перевірено! Коли я тільки починаю щось робити, то вже все не так страшно. Я пішла по цьому шляху. І я його здолаю!

           3. Правильно делегуємо!

Організувати свій час, делегувавши по-максимуму все, що тільки можуть зробити інші люди! Що  і як правильно делегувати? Те, що не вмієте зробити, а треба.

1.       Те, що не подобається.

2.       Те, що подобається і вмієте робити, а воно не приносить грошей.

3.       Рутинні справи, які цілком можуть зробити інші, а самій зосередитися на стратегічних завданнях бізнесу. Я дуже люблю готувати і прибирати в хаті. Та я цього не роблю, бо це займає час, за який я можу зробити роботу, яка оплатить вартість послуг моєї помічниці по господарству на кілька місяців вперед. Дівчата! Помічниця по господарству для ділової жінки, це не розкіш, а така сама необхідність сучасного світу, як інтернет або мобільний телефон.

           4. Ліквідовуємо “викрадачів часу”!

Ми маємо час як ресурс, тому необхідно визначити і ліквідувати “викрадачів часу”. На які непотрібні заняття він зливається? Як це зробити? Як загалом заміряти показики витрат часу? Протягом двох днів записувати всі дії, які робиш і час, скільки на це йде. Таким чином визначаються жахливі втрати часу на ніщо. Якщо вже зовсім не маєте терпіння, то один день! Як визначити, що це не потрібна дія?

Вона не приносить грошей. Вона не є відпочинком. Вона не просуває вашу справу вперед. Ви почуваєтеся спустошеним, коли ви це робите і відчуваєте внутрішній дискомфорт. В мене це була безкінечна перевірка статистики:

1.   скільки людей відвідало мій сайт,

2.   скільки лайків та коментів набрав пост в соцмережах,

3.   скільки людей відкрило мій лист з розсилки?

 

За два дні спостережень, я зрозуміла, що на це зливається 3 години кожного дня! Кожного! Час мого безцінного життя! Що зміниться від того, якщо я це не буду перевіряти по 15 разів на день? Буде більше лайків чи заходів на сайт? А змінилося от що! В мене вивільнився час для написання нової статті, яка точно принесе мені більше заходів на сайт і більше клієнтів. А також час на себе і свої справи. Нагадаю: 3 години кожного дня!

           5. Вміємо сказати “ні”!

“Ні” всім, хто хоче забрати наш час на непродуктивні справи і розмови.

· Подругам, які дзвонять “потриндіти” або приходять без попередження, коли проходять поряд.

·  Людям, які навантажують нас справами, що не входять ні до наших посадових обов’язків, ні до наших із ними усних домовленостей.

·       Всім, хто не приносять нам ні радості, ні користі, ні грошей, а один тільки дискомфорт.

        

  6. Використовуємо “мертвий” час!

Що це таке?  Вимушене очікування в черзі у лікаря, замовлення в ресторані, під час нудної наради, в транспорті, в аеропорті…  Як тільки в мене зявляється така відносно вільна хвилина, я всі думки зразу нотую в “Замітках” свого айфону. Під час моєї епічної 42-денної подорожі Південною Америкою я написала в аеропортах (7 перельотів), на вокзалах та в поїздах у айфоні 55 (!!!) статей та постів на свої сторінки в соцмережах та на блог.

           7. Пишемо список справ!

Так! Старий добрий список справ! Керувати часом це – кожну справу максимально  дрібнити на окремі операції. Наприклад: 

- Взяти відгук з Марії про результати тренінгу, який я проводила в її компанії. І у вас буде відчуття глухого кута, що ви щось робите, робите, а справа з місця так і не зрушила. В цьому випадку скласти план роботи можна наступним чином

 Пункт “Марія” та підпункти:

1.       подзвонити Марії і взяти відгук,

2.       надрукувати те, що вона сказала,

3.       скачати її фото з інтернету,

4.       в папку “Марія” помістити відгук Марії + фото,

5.       відіслати листа програмісту з детальною інструкцією та дедлайном,  як і коли це викласти на сайт.

Поетапно пишете і робите. Ставите пташку біля кожного пункту. Це дуже допомагає людині організувати свій час. Що це дає? Ви краще розумієте часові витрати на ті чи інші ваші завдання, краще сплануєте як правильно керувати часом. Завжди робіть запас часу. Наприклад, до Марії ви можете не зразу додзвонилася.  Або вона не зможе розмовляти . Тоді переходите до наступних справ. Це може вам зайняти півдня.

       8. Лягаємо спати сьогодні, а встаємо завтра!

Я також сиділа до 2 ночі, а потім із важкими емоційними втратами прокидалася.

На всі вмовляння рідних, близьких, друзів та навіть лікарів, я кричала, що я “сова” і ніхто мене не виправить! Постійно ходила втомлена та розбита, особливо, якщо в мене був ранішній тренінг або виїзд в інше місто. Ситуацію ускладнювало ще те, що мій чоловік – “жайворонок”. Він прокидається о 5-6 ранку, а о 20.30, найпізніше о 21.00 вже спить, саме в той час, коли в мене починався пік активності і я прагнула спілкування. Ми практично не бачилися і не спілкувалася, живучі в одній хаті. Я зрозуміла, що так більше тривати не може, що я втрачаю кохану людину. І через що? Через шкідливі для здоров’я звички і власний егоїзм. І що ви думаєте? Півроку тому я перестала бути “совою”! Живу як “жайворонок”. Мало того, що я вижила, я тепер бачуся з чоловіком, не ходжу розбита і все-все встигаю.

          
9. Беремо це все і робимо!

Це і є справжні принципи тайм-менеджменту! Це і є найголовнішим. Ваша самодисципліна, самовиховання. Не на словах, а на ділі бажання скласти план роботи, грамотно організовувати свій час, ставити цілі і досягати їх. Не казати, що з понеділка може колись. Або для мене це не підійде. Я “сова”, я не вмію делегувати, не маю кому, не знаю що… Та мільйон  інших відмовок, за допомогою яких я постійно себе раніше вмовляла, що це все не для мене. А просто прямо сьогодні впровадити все у життя.

 

10 основних правил тайм-менеджменту

 

1. Пік продуктивності – поспостерігайте за собою кілька днів і ви помітите певний час доби, протягом якого ви найбільш продуктивні – в цей період постарайтесь виконати найбільшу частину завдань або хоча б найскладніші з них.

2. Списки з пріоритетами – складіть список справ, які вам потрібно виконати; розберіться, які з них довготривалі, а які можна виконати за кілька хвилин (ці виконуйте негайно); розбийте довгострокові плани на короткі; розставте пріоритети.

3. З’їжте «жабу» на сніданок

 – тобто виконуйте справу, за яку вам найбільше не хочеться братися, в першу чергу, це зніме з вас психологічну напругу протягом дня, інакше ви думатимете про цю справу і не зможете сконцентруватись на інших.

4. Одне завдання за раз – звіряйтеся зі списком розставлених пріоритетів і починайте виконувати справи одна за одною, не хапаючись за все одразу – це знижує якість та швидкість виконуваної роботи.

5. Робоче місце – для максимальної концентрації на роботі вам потрібно позбутися усіх факторів, які вас можуть відволікати: це може бути будь-що від зайвих речей на робочому столі до родичів та сусідів, які шумлять за стіною, якщо ви, наприклад, працюєте вдома. Орендуйте собі офіс і зробіть своє робоче місце комфортним та мінімалістичним.

6. Навчіться говорити «Ні» – це заощадить вам не тільки безліч часу, а й нервових клітин, які ви витрачаєте, виконуючи завдання, що не приносять вам задоволення чи користі.

7. Перетворіть соцмережі в друзів, а не ворогів – зазвичай соціальні мережі непомітно пожирають наш час, проте в них є і багато корисного, іноді з ними пов’язана наша робота. Виділіть перевірку соціальних мереж окремим завданням та призначте для нього конкретний проміжок часу.

8. Працюйте в звичному темпі – «поспішиш, людей насмішиш» кажуть не дарма. Не варто гнатися за результатом, оминаючи дрібниці. Працюйте в своєму звичному темпі, головне – не зупинятися.

9. Чергуйте роботу і відпочинок – це стосується як щоденного робочого часу, коли варто використовувати метод Pomodoro, так і використання календарних вихідних днів за призначенням, а не для роботи.

10. Використовуйте програми та додатки – насамперед, варто відзначити, що швидкий інтернет та хороший комп’ютер – не остання складова у забезпеченні ефективності вашої роботи.

 

Метод помідора

Суть методу. «Помідорний» метод - один з найоригінальніших у тайм-менеджменті. Придумав його італійський студент Франческо Чирилло. Він, як і всі студенти, перед сесією намагався осягнути неосяжне. І йому це вдалося. За допомогою...помідора. Точніше - кухонного таймера у вигляді помідора. Молодий чоловік заводив таймер на 25 хвилин, протягом яких інтенсивно зубрив лекції. Потім влаштовував 5-хвилинну перерву. Далі йшов другий «помідор» тривалістю 25 хвилин. І знову невелику перерву. Після запуску чотирьох «помідорів» студент дозволяв собі розслабитися протягом 15-20 хвилин.

Що це дає? Людина здатна максимально концентруватися протягом півгодини, потім активність мозку плавно знижується. Якщо планувати час з урахуванням цих біоритмів, можна виконати великий обсяг робіт у стислі терміни.

Секрет успіху. Чітко визначте завдання. Наприклад, вам потрібно написати текст для завтрашнього виступу. Заведіть таймер або будильник на 25 хвилин, давши слово не відволікатися ні на дзвінки, ні на листи, ні на есемески, ні на балаканину з колегами. Якщо завдання займає більше 5-7 «помідорів», розбийте її на підзадачі.

 

Метод жаби

Суть методу. У кожного з нас є неприємні справи. Для когось це дзвінок клієнту, для когось - розмова з шефом. Так от, в термінології тайм-менеджменту неприємні справи (які тим не менш необхідні) називаються ... «жабами». І щоранку потрібно починати з ліквідації такої «жаби».

Що це дає? Обробивши «жабу» з ранку раніше, Ви відчуєте прилив сил і гарного настрою - більше нічого поганого не передбачається. Якщо відтягувати рішення неприємною завдання, це буде тиснути на психіку, посилюючи стрес і знижуючи продуктивність.

Секрет успіху. Склавши список «жаб», рівномірно поділіть їх по днях тижня. Накопичувати не рекомендується: чревате хронічним стресом. Розправляється з ними послідовно і спокійно - це заощадить купу часу і сил.

 

Метод слона

Суть методу.  «Слонами» в тайм-менеджменті називають великі завдання і обсяги работ. Напрімер, написання дисертації, будівництво будинку, вивчення іноземної мови та інші глобальні проекти. Однак страшно стає вже від одного слова «глобальний». Такий проект нависає, немов бетонна махина. Ось чому рекомендується ділити його на фрагменти. Це називається «з'їсти слона». Припустимо, якщо вам треба побудувати будинок на ділянці, складіть спочатку план місцевості, зробіть проект котеджу, продумайте систему комунікацій, знайдіть бригаду, замовте будматеріали.

Що це дає? Коли ми розділяємо задачу на підзадачі, вона не здається такою масштабною. Нервове напруження зменшується, а ефективність роботи збільшується.

Секрет успіху. Послідовно йти до своєї мети, виконуючи пункт за пунктом. Коли ми все-таки беремося за справу і виконуємо його, з'ясовується, що робота не така вже складна і неприємна. Як правило, ми самі вирощуємо«слонів» з наших справ, виконання яких довгий час відкладаємо на потім. 

 

Метод швейцарського сиру

Суть методу. Швейцарський сир, як відомо, дірчастий. Якщо ви боїтеся приступати до якоїсь справи, зробіть у ньому «дірку», виконавши частину робіт. Причому на відміну від послідовного «поїдання слона» робити «дірки» можна в довільному порядку. Припустимо, якщо ви хочете будувати будинок, можна почати з тих пунктів, до яких сьогодні більше лежить душа. Наприклад, дізнайтеся, скільки коштує брус або праця робітників. Сувора послідовність необов'язкова: головне - щодня робити «дірки».

Що це дає? Чим сильніше «роз'їдене» завдання, тим менше часу піде на його рішення.

Секрет успіху. Починати рекомендується з найбільш легкодоступних шматочків, знищення яких дасть заряд енергії на прогризання дірок в сирі до тих пір, поки нічого не залишиться. 

Метод швейцарського сиру хороший для розкачки, коли, з одного боку, потрібно братися за новий проект, а з іншого - лінь. Втягнувшись, люди починають обробляти «слона» більш послідовно.