Тема 5. Сполучні процеси менеджменту

 

Тема лекції 9.  Управлінське рішення в системі управляння. 

1. Види управлінських рішень.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність. Право приймати рішення мають усі менеджери, але відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення.

Управлінське рішення – це заключний етап процесу управління. Управлінське рішення передбачає процес розроблення та реалізації раціонального варіанта розв’язання проблеми або завдання, а також є фіксованим управлінським актом. Рішення становить основну форму та специфічний продукт управлінської праці.

Отже, рішення – це вибір альтернативи, певною мірою підсумок управління (менеджменту), результат міркувань, дій та намірів, висновків, обговорень, постанов, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Функції управлінських рішень:

·    скеровуюча. Виходячи зі стратегічної лінії розвитку соціально-економічної системи, організації чи підприємства з урахуванням довгострокової перспективи у рішенні ставиться конкретне завдання, яке потребує розв’язання в певний термін;

· координаційна (узгодження). Управлінське рішення визначає місце кожної ланки, підрозділу працівника у розв’язанні поставлених завдань, погоджує та взаємопов’язує їх дії та необхідні ресурси в часі та просторі. Ця функція в поєднанні з іншими заходами покликана забезпечувати чітку узгодженість дій членів трудового колективу, ритмічність виконання ними виробничої програми;

·    мобілізаційна (стимулююча). Полягає в забезпеченні якнайповнішої активізації окремих виконавців чи трудових колективів для досягнення сформульованих у рішенні цілей.

Управлінські рішення поділяють на види за низкою критеріїв.

За цілями підприємства розрізняють такі рішення:

-       стратегічні (перспективні) – встановлюють основні шляхи розвитку об’єкта управління на тривалий період; стосуються розширення (скорочення) бізнесу, виходу на ринки інших країн чи випуску нових видів продукції;

-       тактичні (поточні) – забезпечують досягнення найближчих цілей, розв’язання часткових завдань, на які витрачається від кількох тижнів до кількох місяців. Характеризуються регулюванням чи коригуванням зумовлених непередбачуваними раніше обставинами відхилень систем;

-   оперативні (поточні) – передбачають негайне втручання у стан і розвиток об’єкта управління; їх приймають, як правило, працівники найнижчих ланок; більшість таких рішень тимчасові та базуються на конкретній інформації (наприклад, відповіді на запити покупців щодо характеристик товару); ці рішення зазвичай менші за масштабами та впливають на вузький діапазон виробничих процесів.

За періодами дії розрізняють такі рішення:

- довгострокові (прогнозні) – призначені для досягнення стратегічних цілей (період їх виконання становить один-п’ять років);

-  середньострокові (тактичні) – пов’язані з виконанням тактичних цілей і розв’язанням поточних проблем (період реалізації – до року);

-  короткострокові (оперативні) – забезпечують виконання пов’язаних з виробничими питаннями поточних рішень (період виконання – від кількох хвилин, годин до кількох днів або тижнів).

За функціональним змістом розрізняють такі рішення:

-    організуючі – пов’язані з вирішенням загально-організаційних питань, що визначають діяльність підприємства загалом;

-       координаційні – реалізують управлінські функції в межах виконання конкретних проектів або робіт, передбачають розподіл функціональних обов’язків і поточне управління;

-       активізаційні – визначають дії управлінців, спрямовані на прискорення термінів або обсягу виконання робіт, пов’язані з прийняттям стимулюючих заходів, мотивацією праці;

-  регулювальні – спрямовані на вирішення пов’язаних з виконанням конкретних робіт поточних питань, передбачають постійний аналіз стану і розвитку об’єкта управління та внесення своєчасних змін до виконуваних робіт;

- контрольні – застосовують для визначення стану і поведінки об’єкта управління, оцінювання відхилень від заданих параметрів, зведення показників до нормального рівня.

За масштабами виконання розрізняють такі рішення:

-  загальні (глобальні) – пов’язані із загальними питаннями персоналу господарюючого суб’єкта, можуть визначати режим та умови праці;

-    спеціальні (локальні, часткові) – пов’язані з функціонуванням окремих структурних підрозділів або виконанням окремих видів робіт, що потребують урахування специфічних умов їх організації та виконання.

За характером рішення поділяють на такі:

-   стандартні, або прийняті автоматично – однозначно визначаються обставинами, постійно повторюються; пропонують комплекс стандартних дій (потребують від керівника інструктажу, інформації про початок дій, контролю, стимулювання);

-       творчі – пов’язані з унікальними ситуаціями, передбачають нестандартні дії, потребують від керівника дослідження проблем, розроблення альтернатив, вибору варіантів, навчання виконавців;

-       прийняті за аналогією – якщо рішення належить до поточних, його характеристика збігається зі стандартними рішеннями. Якщо рішення разове, але подібні рішення приймались у межах підприємства чи галузі, порядок дій визначається за аналогічною ситуацією.

За умовами прийняття та ймовірності результатів розрізняють такі рішення:

-  в умовах визначеності – приймаються в умовах визначеності, коли точно відомий результат кожного з варіантів вибору;

-   в умовах ризику – їх результати невизначені, проте ймовірність кожного результату відома. Ймовірність визначається як ступінь можливості здійснення певної події і змінюється від нуля до одиниці. Сума ймовірностей усіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці;

-       в умовах невизначеності – приймаються за неможливості оцінити ймовірність потенційних результатів, тобто коли чинники, які потрібно врахувати, такою мірою нові й складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна для рішень, які приймають в обставинах, що швидко змінюються.

За характером впливу розрізняють рішення:

-   директивні – визначаються наказовим характером інформування про виконання робіт. Доводяться до виконавців у вигляді наказів, розпоряджень, виключають можливість невиконання або зміну порядку виконання;

-       нормативні – містяться в зовнішніх та внутрішніх нормативних документах (наприклад, нормах, нормативах, інструкціях, порядках); мають як загальний, так і спеціальний характер, обов’язкові для виконання;

-  методичні – пов’язані з визначенням певного порядку виконання робіт. Доводяться до виконавців через методики, методичні розробки, вказівки, рекомендації, порядки, стандарти; обов’язкові для дотримання, проте можуть передбачати певні коригування;

-   орієнтувальні – їх приймають при видаванні завдань, делегуванні повноважень, мають спрямовувальний характер;

- рекомендаційні – можуть мати зовнішній чи внутрішній характер, спрямований на надання описових характеристик певних дій, робіт. Виконання таких рішень бажане, але не обов’язкове;

-       такі, що надають дозвіл – пов’язані з аналізом відповідності дій виконавців цілям підприємства та надання дозволу на виконання таких дій; їх повідомляють у вигляді усних або письмових дозволів, резолюцій, приписів.

За способами прийняття розрізняють такі рішення:

-   індивідуальні (одноособові) – приймаються однією особою і передбачають її повну відповідальність за наслідки. Застосовують для вирішення простих питань процедурного характеру;

-  колегіальні – їх розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів;

-    колективні – їх приймає група осіб, що передбачає значні витрати часу, проте дає змогу зібрати достатній обсяг інформації про проблему. Застосовують для розв’язання складних проблем;

-    консультативні (дорадчі) – їх приймають з урахуванням думок усіх осіб щодо розв’язуваної проблеми; вони передбачають знаходження компромісу між усіма наявними думками.

За ступенями ефективності рішення поділяють на такі:

-   оптимальні – враховують краще співвідношення дій та їх ефективність, можуть враховувати однакову кількість інтересів сторін, що приймають рішення;

-  раціональні – спрямовані на стабільне підвищення ефективності дій у перспективі, тому на етапі прийняття такого рішення може спостерігатись зворотний ефект: перевищення витрат над ефектом від виконаних робіт.

За способами обґрунтування розрізняють такі рішення:

-  організаційні – це вибір, який повинен зробити керівник для виконання обумовлених посадою обов’язків. Мета організаційного рішення – забезпечити рух до поставлених перед підприємством завдань.

За характером вирішення завдань рішення поділяють на такі:

-            організаційні запрограмовані (це певний відомий перелік кроків за малої кількості альтернатив);

-   організаційні незапрограмовані – зумовлені новими або невідомими чинниками та ситуаціями;

-  компромісні – повинні врівноважувати суперечності, що виникають;

-     інтуїтивні – базуються на передчутті правильності вибору; їх приймають за наявності значного досвіду роботи та відсутності часу. Недоліком таких рішень є відсутність гарантії успіху;

-       адаптаційні – базуються на аналогії з минулими успішними діями; їх приймають за умови достатності загальних знань, досвіду, здорового глузду. Недоліки такого рішення полягають у можливій відсутності необхідного досвіду, невідповідності теперішніх обставин минулим;

-  раціональні (аналітичні) – базуються на всебічному науковому аналізі, наявності можливостей дослідження проблеми. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів;

- базуються на суб’єктивних судженнях – сприймаються на віру; типові для ситуації, коли управлінець недостатньо компетентний для самостійного аналізу, а тому звертається по допомогу до професіонала.

За альтернативністю рішення поділяють на такі:

-  безальтернативні – мають лише один варіант дій. Як правило, бінарні, передбачають два протилежних варіанти дій;

- багатоваріантні – передбачають кілька варіантів дій, з яких вибирають оптимальний;

- інноваційні – передбачають формування принципово наукового варіанта. Штучно складаються з елементів, які раніше були відкинуті.

За особистостями керівників розрізняють такі рішення:

-   урівноважені – їх приймають керівники, які уважно та критично ставляться до власних дій, наявних гіпотез та їх перевірки. Зазвичай перед тим як прийняти остаточне рішення, вони мають вихідну ідею;

-    імпульсивні – їх приймають особи, які доволі легко генерують необмежену кількість нових ідей, проте не мають змоги їх ретельно перевірити, оцінити;

- інертні – стають результатом обережного пошуку. У них контрольні та уточнювальні дії переважають над генеруванням ідей, тому важко виявити їх оригінальність, новаторство;

- ризиковані – відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не потребують ретельного обґрунтування висунутих гіпотез, проте якщо впевнені в собі, можуть розв’язати проблему на належному рівні;

-    обережні – характеризуються ретельністю оцінювання всіх можливих варіантів. Відрізняються від інертних меншою новизною та оригінальністю.

 За об’єктами рішення бувають виробничі, фінансові, кадрові, технічні, економічні, комерційні, некомерційні, соціальні, організаційні.

За способами   передавання   виконавцям   розрізняють рішення письмові, усні, електронні.

За рівнями прийняття рішення поділяють на прийняті на вищому рівні управління, середньому та нижчому.

За способами прийняття розрізняють рішення вибіркові та систематичні.

2. Етапи прийняття управлінських рішень.

Прийняття будь-якого рішення – це відповідальність, прийняття управлінського рішення – подвійна відповідальність, позаяк від рішення керівника залежить ефективність діяльності організації загалом та її працівників. Процес прийняття рішення передбачає комплекс робіт. Рішення проходить кілька етапів підготовки перед прийняттям для виконання.

Розглянемо основні етапи прийняття управлінських рішень.

1.     Збирання і аналіз інформації про ситуацію, що потребує вирішення. Потрібно намагатись зібрати максимально достовірну і повну інформацію, використовуючи для цього кілька джерел. Потім кількісну складову інформаційного обсягу бажано перетворити на якісну.

2.    Конкретизація цілей. Досвідчений керівник повинен вміти виявляти пріоритетні цілі, відповідно до яких у подальшому вирізняють механізми, ресурси та чинники впливу на ситуацію.

3.   Етапи прийняття управлінських рішень були б неповними без розроблення оцінної системи. Кожний керівник застосовує власний підхід до оцінювання ситуації і відповідні критерії прийняття управлінських рішень, що базуються на досвіді та знаннях.

4.  Аналіз ситуації. За його результатами встановлюють відповідні чинники впливу на конкретну ситуацію.

5.    Діагностика ситуації. Цей етап іноді включають як складову аналізу ситуації. На цьому етапі встановлюють важливість проблеми, досліджують можливість її впливу на виробничі процеси. Для прийняття ефективного управлінського рішення діагностика повинна бути адекватною.

6.   Створення прогнозу подальшого розвитку ситуації. Усі етапи прийняття управлінських рішень тією чи іншою мірою залежать від уміння керівника прогнозувати розвиток ситуації, що сприяє визначенню з кількома варіантами рішень.

7. Генерування альтернативних варіантів рішення. Усі попередні етапи прийняття управлінських рішень повинні бути базовими для цього етапу.

8. Вибір варіанта управлінського впливу і відсіювання зайвих. Після відбраковування неефективних або малоефективних варіантів залишається один або два варіанти подальшого впливу.

9.     Розроблення передбачуваного сценарію подальшого розвитку ситуації. Після прийняття будь-якого управлінського рішення ситуація розвиватиметься стрімко, тому для швидкого реагування на зміну обставин потрібно виявити основні тенденції її розвитку в часі.

10.   Експертна оцінка ймовірних варіантів управлінського впливу. За результатами такого оцінювання керувальні дії якісно ранжують з урахуванням оцінної системи, виявляють рівень досягнення очікуваної мети, оцінюють матеріальні витрати, що здійснюватимуться в результаті передбачуваних сценаріїв розвитку подій.

11. Колективна експертна оцінка. Рекомендується при прийнятті відповідальних управлінських рішень, за якими підводять обґрунтовану базу для прийняття ефективного рішення.

12.    Розроблення подальшого плану дій. На цій основі розробляють комплекс заходів реалізації управлінського рішення.

13.   Контроль за здійсненням рішення. Сприяє відслідковуванню подальшого розвитку подій і оперативному реагуванню на непередбачувані відхилення від прийнятої схеми.

14.  Аналіз отриманих результатів. Згідно з ним оцінюють ефективність прийнятого рішення і можливий потенціал розвитку організації.

Розглянуті етапи прийняття управлінського рішення передують фазі управлінського впливу. Що якісніший та ефективніший управлінський вплив, то ефективніше працює організація в економічному плані. На підставі оцінювання та аналізу економічних показників оцінюють ефективність рішень керівника.

3. Чинники, що впливають на процес прийняття  управлінських рішень.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);

2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);

3. Середовище прийняття рішення:

– визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

– ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);

– невизначеність (неможливо з’ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Тема лекції 10.  Інформація та комунікація у менеджменті  

1.      Інформація як предмет управлінської праці. Класифікація інформації.

Інформація в роботі менеджера є засобом обґрунтування рішення. Вона потрібна для успішного виконання виробничих і соціальних завдань організації в конкурентному середовищі. Від повноти інформації залежить вірогідність того, буде розроблено оптимальний варіант рішення чи з негативними наслідками.

Інформація з позицій теорії – це повідомлення, що дає можливість усунути невизначеність знань користувача про стан системи.

Інформація з позицій практики – це сукупність відомостей про стан об’єкта, суб’єкта управління та зовнішнього середовища, що дає змогу реалізувати завдання управління.

Розглянемо кілька визначень поняття «інформація».

Інформація – це відомості про навколишній світ, події, ситуації, явища, які в ньому відбуваються та якими обмінюються люди безпосередньо чи за допомогою певних пристроїв.

Інформація – це сукупність відомостей, даних, повідомлень, що є об’єктом зберігання, передавання, перетворення.

Інформація – це сукупність даних, фактів, знань про певну систему, які характеризують організацію, структуру та її поведінку загалом чи окремих елементів.

Інформація – це зменшення невизначеності щодо очікуваних подій.

Інформація – це визначення змісту, отриманого із зовнішнього світу у процесі пристосування до людських відчуттів.

Інформація – це документовані або публічно оголошені відомості про події та явища, що відбуваються в суспільстві, державі та навколишньому середовищі (згідно із Законом України «Про інформацію»).

Роль інформації різна на різних етапах процесу управління. В одних випадках важливі її обсяг, структура, можливості одержання, в інших – рух, у третіх – можливості й терміни опрацювання, позаяк з розвитком виробництва обсяг інформації збільшується. Це ускладнює інформаційне забезпечення. Водночас збільшення обсягу інформації підвищує можливість удосконалення управління на основі використання інформації, що фіксується на матеріальних носіях.

Класифікація інформації:

·    за джерелами виникнення – зовнішня (надходить від різних організацій) та внутрішня (циркулює між підрозділами організації);

·  за напрямками руху – вхідна та вихідна;

·   за ступенями опрацювання – первинна та вторинна (похідна);

·            за стабільністю – постійна (умовно-постійна), що певний час не змінюється (наприклад, нормативи, норми, розцінки, плани), та змінна, що відображає кількісну та якісну характеристики, результати господарської діяльності на певну дату чи за певний період;

·            за характером реєстрації – фіксована (документована) (на паперових та технічних носіях) та нефіксована (передається усно);

·       за рівнями систематизації – систематизована (наприклад, бухгалтерська та статистична звітність) та несистематизована (наприклад, листи, довідки);

·  за змістом даних – науково-технічна, управлінська та обліково-статистична;

·    за роллю у прогресі управління – директивна, розпорядча, нормативна, прогнозна, планова, облікова, звітна, контрольна, аналітична;

·    за формами зображення – візуальна (наприклад, графіки, таблиці, табло), аудіоінформація (звукозаписи) та аудіовізуальна;

·   за формами подання – цифрова, алфавітна, подвійна та кодована;

·  за призначенням – директивна (розпорядча), звітна та довідково-нормативна;

·           за способами зображення – текстова (наприклад, алфавітна, алфавітно-цифрова) та графічна (наприклад, діаграми, схеми, графіки);

·  за способами опрацювання – що піддається та не піддається механізованому опрацюванню;

·           за джерелами надходження – формальна та неформальна;

·    за ступенями оперативності – термінова та нетермінова;

·     за характером використання – локальна, функціональна та загальна;

·    за процедурами опрацювання – інтегруюча та синтезуюча;

·  за призначенням – економічна, технічна, соціальна, організаційна та кадрова;

·    за впливом на процес управління – загальна, специфічна, стимулююча, виключна, контрольна, розподільча, спрямовувальна;

·   за способами передавання – письмова, телефонна, електронна та супутникова;

·            за формами передавання – вербальна та невербальна;

·       за об’єктами – показники та параметри;

·      за режимами передавання – на запит, у нерегламентований та чітко встановлений терміни.

Здійснюють такі операції з управлінською інформацією:

-   передавання – переміщення її каналом зв’язку від джерела до споживача; інформація повинна подолати найкоротший шлях з мінімальними затратами часу та праці;

-  перетворення – аналітико-систематичне вивчення змісту інформації та підготовка вторинної інформації з метою надання їй зручної для використання форми;

-  опрацювання – сукупність дій, які змінюють вид або характер подавання інформації;

-   оцінювання – визначення якісних та кількісних характеристик інформації для вирішення питання про її необхідність та доцільність використання;

-  використання – прийняття управлінських рішень, тобто здійснення певних дій, до яких вона спонукає;

-     зберігання – передавання інформації в часі шляхом забезпечення незмінності станів матеріального носія; систематизування інформації;

-  знищення – видалення з пам’яті комп’ютера або фізичне знищення з матеріальних носіїв.

2.      Поняття та характеристика комунікацій, їх види. Комунікаційний процес, його елементи та етапи.

Усі функції менеджменту взаємопов’язані й діють, якщо організація має певну систему комунікацій. Спільна (колективна) діяльність людей передбачає їх контакти у вигляді обміну інформацією. Тільки на цій основі об’єднані в організацію люди можуть досягти поставленої мети. Будь-яке підприємство обов’язково має відповідну систему комунікацій.

У вузькому розумінні комунікація – це обмін інформацією між двома й більшою кількістю людей, тобто основним матеріалом є інформація.

Комунікації в менеджменті – це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує інформацію, необхідну для прийняття ефективного рішення, і доводить прийняте рішення до працівників організації.

Комунікації є процесами зв’язку працівників, підрозділів, організацій.

Менеджерам доступні два види комунікацій: формальні та неформальні.

Формальні комунікації – це такі, що передбачені організаційною структурою. Схема організаційної структури є ілюстрацією «проходження інформації каналами». Формальні комунікації поділяють на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

До вертикальних комунікацій належать комунікації згори вниз і знизу вгору.

Комунікації згори вниз розв’язують такі основні завдання:

·            ознайомлення працівників з цілями організації для усвідомлення ними важливості виконуваної роботи;

· викладення конкретних інструкцій щодо виконання роботи;

·            забезпечення розуміння роботи та зв’язку з іншими завданнями організації;

·            надання інформації про процедури і методи виконання роботи;

·            забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв’язку про результати діяльності організації.

Отже, комунікації згори вниз допомагають пов’язувати різні рівні організації, координувати їх діяльність.

Разом з тим комунікації згори вниз мають певні недоліки:

·               створення передумов для формування авторитарної системи;

·               перенавантаження підлеглих;

·     постійні втрати інформації внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації.

Один з методів подолання цих проблем – організація потоків інформації знизу вгору, тобто налагодження ефективного зворотного зв’язку.

Зазначеними каналами інформація надходить від підлеглих до керівників, хоча не всі менеджери приділяють достатньо уваги організації такого типу інформаційних потоків. Результати спеціального дослідження ефективності комунікацій знизу вгору засвідчили, що керівники отримують до 10% інформації, надісланої працівниками.

Горизонтальні комунікації здійснюються між особами одного рівня ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності (наприклад, між віце-президентами з маркетингу, фінансів, виробництва). Як засвідчують результати досліджень, ефективність горизонтальних комунікацій досягає 90% і зумовлюється значним рівнем розуміння працівниками характеру роботи колег і проблем, що виникають у функціонуванні суміжних підрозділів.

Діагональні комунікації здійснюються між особами різних рівнів ієрархії (наприклад, між лінійними та штабними підрозділами, коли штабні служби управляють виконанням певних функцій). Такі комунікації характерні також для зв’язків між лінійними підрозділами, якщо один з них є головним з певної функції.

Неформальні комунікації – це такі, що непередбачені організаційною структурою. Як засвідчує практика, значна частина комунікацій здійснюється неформально за допомогою незапланованих керівниками способів.

Особливо слід зауважити, що неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває доволі корисною як доповнення отриманої через формальні канали комунікації. Ця інформація цінна для керівника, проте не можна допускати, щоб система поширення чуток була замінником формальних каналів комунікації. Кожний працівник апарату управління повинен пам’ятати, що він частково бере участь у поширенні чуток (наприклад, мовчання у відповідь на запитання підлеглого – це так само реакція, яка відповідно інтерпретується підлеглим).

Неформальні канали комунікацій, як і формальні, передають інформацію в чотирьох напрямках: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Особливість неформального каналу полягає у швидкості виникнення та зникнення.

Крім того, неформальний канал комунікації вирізняється змінюваністю суб’єктів на відміну від формальних каналів.

Для розроблення оптимальних управлінських рішень менеджери повинні використовувати не лише формальні канали комунікацій, а й неформальні, хоча останні не завжди піддаються впливу та контролю. Неформальні канали комунікацій – невід’ємна частина організації, яку необхідно використовувати для досягнення формальних цілей.

Для системи неформальних комунікацій характерні:

·                 швидкість передавання інформації;

·                 потенційна можливість доповнювати формальні канали комунікацій;

·                 передбачуваний характер неформальних комунікацій;

·                 оперування останніми новинами.

Повідомлення найчастіше передаються за допомогою мови, зображень, дій. Найпростішим, найдоступнішим засобом комунікацій є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення використовують як доповнення до мовних комунікацій (наприклад, графіки, плакати). Дії підтверджують словесні висновки керівника.

Комунікації поділяють на два великих класи: письмові та усні.

Письмові комунікації мають форму планової та звітної документації, пам’ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет та ін.

Переваги письмових комунікацій такі:

·             збереження інформації;

·             можливість вивчення, багаторазового перечитування інформації;

·             ґрунтовність підготовки;

·             можливість доведення до багатьох працівників.

 Недоліки письмових комунікацій:

·    складність поновлення;

·    об’ємність інформації (особливо знизу вгору).

Усні комунікації – це телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування. Позитивним аспектом таких комунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння. Менеджер повинен знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, уміти визначати оптимальні шляхи їх забезпечення та уникати можливих проблем.

 Комунікаційний процес – це обмін інформацією між двома та більше особами. При цьому мета полягає в забезпеченні розуміння отримувачем інформації, яка становить предмет обміну. У сучасній теорії менеджменту розрізняють такі елементи процесу обміну інформацією:

відправник (особа, яка генерує ідеї або збирає, опрацьовує та передає інформацію);

повідомлення (інформація, закодована за допомогою символів);

канал (засіб передавання інформації);

отримувач (адресат, особа, якій призначена інформація і яка певним способом інтерпретує її);

зворотний зв’язок (реакція). Цей елемент часто залишають поза увагою, а одностороннє спілкування, як правило, малоефективне, хоча загальновизнано, що будь-яка система функціонує ефективно за умови існування налагодженого зворотного зв’язку.

Для пояснення процесу комунікації теоретики та практики менеджменту пропонували багато моделей. На жаль, переважна їх більшість недооцінила значення етапів розуміння, сприйняття повідомлення в комунікаційному процесі, поділяючи, таким чином, підхід так званої конвеєрної теорії комунікацій. При цьому не зважають на те, чи зрозумів отримувач сутність повідомлення, тобто з поля зору випадає надзвичайно важливий аспект комунікаційного процесу, а саме: деформація інформації у процесі передавання.

Як засвідчує практика, такий однобічний тип комунікації неефективний.

Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складових): відправника (того, хто надсилає повідомлення), безпосередньо повідомлення та адресата (того, хто сприймає повідомлення).

Один з найперших теоретиків у галузі комунікацій С. Осгуд доповнив основну модель концепцією зворотного зв’язку. Він довів, що повідомлення ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його отримувачами.

Однією з найпростіших, найдоступніших та найпоширеніших моделей комунікаційного процесу є запропонована теоретиком комунікацій Р. Россом. Вона ілюструє цей процес за допомогою вичерпного та зрозумілого комплексу термінів і охоплює основні елементи комунікаційного процесу.

Обмінюючись інформацією, відправник та адресат здійснюють дії та реалізацією кількох взаємопов’язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів – це точка, в якій сутність повідомлення може бути викривлена або втрачена. Ці етапи в теорії менеджменту формулюються так:

·   зародження ідеї;

·   кодування та вибір каналу;

·   передавання інформації;

·   декодування (переведення символів відправника у думки отримувача).

Отже, при проектуванні та експлуатації комунікаційних систем необхідно враховувати наявність багатьох джерел деформації інформаційних потоків (наприклад, мову, сприйняття, статуси керівника та підлеглого). У теорії передавання інформації це явище називають шумами, до яких належить усе, що спотворює сутність повідомлення. Менеджери повинні пам’ятати, що шуми є завжди, і на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне викривлення сутності повідомлення. У цьому зв’язку необхідною умовою ефективних комунікацій в організації є забезпечення надійного зворотного зв’язку, адже будь-яка система, у тому числі комунікаційна, може ефективно функціонувати лише за наявності ефективного зворотного зв’язку. При цьому відправник та адресат міняються ролями, і відправник має можливість впевнитись у правильності інтерпретації надісланого повідомлення.

3.      Міжособові комунікації. Організаційні комунікації.

Міжособистісні комунікації – це процеси комунікації між двома та більшою кількістю осіб.

Розрізняють три основних методи міжособистісних комунікацій: усну, письмову та невербальну.

Усна комунікація – найпоширеніший метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації належать промови, групові дискусії, розмови телефоном, поширення чуток.

Переваги усної комунікації такі:

-   швидкість обміну інформацією;

-    достатній зворотний зв’язок завдяки безпосередньому контакту (наприклад, можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду);

-   простота здійснення.

Недоліки усної комунікації:

-   використання для повідомлення неадекватних слів;

-   можливість пропустити у повідомленні суттєві деталі;

-   велика ймовірність забування почутої інформації;

-  викривлення повідомлення за подальшого передавання.

 

Форми письмової комунікації – накази, розпорядження, листи, звіти та інші засоби комунікації, де використовують письмові символи.

Переваги письмової комунікації такі:

-   незмінність тривалий час;

-   матеріальність, помітність;

-   спроможність піддаватись перевірці;

-   ретельне формулювання, обміркованість, логіка, точність.

Письмові комунікації   використовують   насамперед   за потреби найточніше передати зміст складної та об’ємної інформації.

Невербальна комунікація – це обмін інформацією без використання слів (натомість застосовують символи).

Функціями невербальної комунікації є доповнення, заміна мови; відображення емоційного стану партнерів комунікаційному процесу.

Організаційні комунікації – це процеси комунікації в межах організації, пов’язані з тим, що в організації працівники відіграють певні ролі, діють в умовах ієрархії влади.

Розрізняють три типи організаційних комунікацій:

·   міжрівневі;

·   горизонтальні, або бокові;

·   діагональні.

У межах міжрівневих комунікацій, у свою чергу, розрізняють низхідні та висхідні комунікації.

Низхідні комунікації – це передавання інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Їх мета – спрямувати, скоординувати та оцінити діяльність підлеглих. За допомогою низхідних комунікацій підлеглі отримують інформацію про поточні завдання, рекомендовані процедури, прийняті рішення тощо.

Висхідні комунікації – це передавання інформації з нижчих рівнів управління на вищі. Мета таких комунікацій полягає в отриманні керівниками інформації про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: поточні проблеми працівників, перебіг виконання завдань. Обмін інформацією за висхідною здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок та ін. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації, ніж низхідні.

Горизонтальні комунікації відбуваються між членами однієї групи або працівниками одного рівня. Їх мета – прискорити та полегшити обмін інформацією в організації, координувати та інтегрувати різні функції.

Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

Діагональні комунікації – це такі, що сполучають функції і рівні управління організації. Вони важливі, якщо члени організації не мають можливості здійснювати ефективний обмін інформацією іншими каналами.

4. Перешкоди в комунікаціях та шляхи їх подолання.

Найпоширеніші в міжособистісних комунікаціях перешкоди – невербальні, сприйняття, семантика, низька якість зворотного зв’язку, невміння слухати.

Перешкоди, спричинені сприйняттям. Людині притаманне сприйняття навколишнього не через реальність того, що відбувається, а через власне сприйняття. Людина зазвичай сприймає і запам’ятовує незначний обсяг інформації. Доведено, що краще сприймається і запам’ятовується інформація, яка підтверджує власну точку зору; суттєво відрізняється від інформації за якимись параметрами.

Відмінності сприйняття зумовлюються конфліктами у сфері компетенції, відмінностями суджень відправника інформації та одержувача. Причини цих відмінностей такі:

·       люди інтерпретують одну й ту саму інформацію по- різному залежно від досвіду;

· розбіжності суджень за психологічними мотивами (наприклад, за потребами, інтересами, емоційним станом, оточенням);

·    соціальні установки впливають на сприйняття людини та її поведінку. Невдалий досвід спілкування з певною людиною спричиняє упереджене ставлення до неї і, навпаки, стійка позитивна думка про людину сприяє пробаченню їй негативних вчинків;

·   інформація входить у суперечність з усталеною думкою та досвідом і або заперечується повністю, або викривлюється з огляду на ставлення до людини та власний досвід.

Семантичні бар’єри спричинені можливістю тлумачення одних і тих самих слів по-різному різними людьми або групами людей. Семантичні варіації часто стають причиною нерозуміння або неправильного розуміння одержувачем надісланого йому повідомлення. Найважче сприймаються професійний сленг, некоректно побудовані фрази та інформація, яку неможливо визначити однозначно. Семантичні проблеми можуть виникати також за некоректного перекладу.

Невербальні перешкоди. Інформація може передаватись шляхом вербального або невербального спілкування. Невербальне спілкування може посилювати, послаблювати або викривляти сприйняття повідомлення. У невербальному спілкуванні використовують різні символи, крім слів: обмін поглядами, інтонацію, вираз обличчя, жести, міміку, позу, манеру говорити. Відповідно до здійснених досліджень значна частина інформації, яка передається за допомогою мови, при обміні сприймається через мову жестів, поз та звучання голосу. Так, 55% повідомлень сприймаються через вираз обличчя, пози, жести, 38% – через модуляції та інтонації голосу, тобто лише 7% повідомлення сприймаються через слова.

Відмінності культур та віросповідання можуть спричинити перешкоди в комунікаціях, виявлятись як у вигляді вербальних перешкод спілкування, так і семантичних.

Невміння слухати – одна з найзначніших перешкод на шляху міжособистісних комунікацій.

Ще однією перепоною на шляху ефективних міжособистісних комунікацій може бути неякісний зворотний зв’язок.

Міжособистісні комунікації можна поліпшити шляхом вдосконалення спілкування:

·   пояснювати та обґрунтовувати власні ідеї до      їх передавання;

·   слідкувати за власними жестами, позами, інтонацією;

·   налагоджувати якісний зворотний зв’язок;

·   бути відкритим та уважним до почуттів інших;

·   допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення;

·   вміти ефективно слухати;

·   не принижувати гідності отримувача інформації при здійсненні комунікацій.

Перешкоди на шляху організаційних комунікацій посилюються перешкодами, які виникають в особистісних комунікаціях, але вони так само мають специфічні бар’єри, що виникають у процесі здійснення комунікацій. 

До них належать:

·            інформаційні перенавантаження, що пов’язано з можливістю сприйняття людиною певного обсягу інформації;

·   незадовільна організаційна структура та нечітка регламентація функціональних обов’язків, що призводить до нечіткого розподілу обов’язків та ускладнення шляху інформаційних потоків при складних ієрархічних побудовах;

·            викривлення повідомлень у результаті передавання інформації на значну відстань, що спричинено перешкодами в особистісних комунікаціях, фільтрацією інформації, невідповідністю статусів тих, хто передає інформацію, та тих, хто її приймає;

·   неузгодженість управління, що зумовлюється різними підходами керівників при здійсненні комунікацій та неналежною координацією діяльності структурних підрозділів;

·    невідповідність каналу комунікації та повідомлення, що може посилювати або послаблювати ефективність здійснення комунікації;

· езадовільний психологічний клімат у колективі, що може призвести до викривлення повідомлення або несприйняття інформації.

Для поліпшення комунікацій в організації слід пам’ятати, що основна мета здійснення комунікацій – не просто обмінюватись інформацією, а забезпечувати розуміння інформації, що становить предмет обміну. З огляду на це для підвищення ефективності комунікацій виконують певні дії.

Найефективнішим засобом поліпшення комунікацій в організаціях може бути налагодження ефективної системи зворотного зв’язку, що уможливить визначення ефективності сприйняття інформації одержувачем та одразу виконати коригуючі дії щодо поліпшення сприйняття.

Крім того, ефективним засобом поліпшення комунікаційного процесу може бути регулювання інформаційних потоків шляхом скорочення обсягу інформації, подавання інформації в найзручнішій та найдоступнішій формі.

Обговорення, пояснення, складання планів та графіків сприяють конкретизації вимог до комунікації та формуванню висхідних інформаційних потоків.

При роботі зі значним масивом інформації під час здійснення комунікацій доцільно використовувати сучасні методи збирання, опрацювання та передавання інформації.

Подолання бар’єрів міжособистісного спілкування так само сприяє налагодженню ефективних організаційних комунікацій.

Розрізняють такі джерела шуму, що створюють перешкоди в комунікаціях:

·    мова у вербальному чи невербальному оформленні;

·    відмінності сприйняття;

·    відмінності організаційного статусу.

Певні шуми спостерігаються завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією її зміст викривлюється.

Високий рівень шуму може навіть блокувати комунікаційний процес.

До основних перешкод в міжособистісних комунікаціях належать такі:

·    зумовлені сприйняттям;

·    семантичні бар’єри вербальної комунікації;

·    невербальні перешкоди;

·    неякісний зворотний зв’язок;

·    невміння слухати.

Емпатія – це здатність розуміти переживання інших і співпереживати у процесі спілкування. Використання емпатії в комунікаціях надає можливість зрозуміти одержувача інформації і пристосувати повідомлення для кращого його розуміння одержувачем.

Загальні проблеми організаційних комунікацій:

·         втрати інформації. В організаціях існує потреба у фільтруванні повідомлення для кожного рівня управління чи кожного підрозділу. При цьому може втрачатись важливий зміст повідомлень, що перешкоджає ефективним комунікаціям;

·        викривлення інформації. Це означає зміну змісту повідомлення в міру його проходження організацією. Причина викривлення інформації криється насамперед у відмінності сприйняття. Іншими словами, різні підрозділи організації мають різні цілі й цінності, сприймають і передають одне й те саме повідомлення по-різному, що перешкоджає точності комунікацій;

·         інформаційні перенавантаження. Охоплюють усі види управлінської діяльності. Організації збирають значно більший обсяг інформації, ніж використовують, і постійно збільшують цей обсяг. Великий обсяг інформації потребує фільтрування, що може призвести до її втрат;

·         незадовільна структура управління організації. Структура – це логічний взаємозв’язок рівнів управління та підрозділів для забезпечення ефективного досягнення цілей організації.

При збільшенні рівнів управління збільшується ймовірність інформаційних викривлень, позаяк кожний рівень коригує і фільтрує вертикальні потоки інформації.

Проблеми в організаційних комунікаціях можуть створюватись при певному розподілі влади, завдань, невдалому використанні кадрів, наявності конфліктів.

Таким чином, комунікації в організаціях можуть удосконалюватись у кількох напрямах.

1.   Регулювання інформаційних потоків. Керівники на всіх рівнях управління повинні усвідомлювати власні потреби в інформації, потреби вищих керівників, колег та підлеглих.

2.      Управлінські дії – вимога уваги до комунікацій. Виконання всіх управлінських функцій пов’язане як з процесом комунікацій, так і виконанням керівником інформаційних ролей: контролера, розпорядника, джерела інформації.

3.      Система зворотного зв’язку як частина системи контрольно-управлінської сфери в організації. Система зворотного зв’язку може реалізовуватись шляхом відвідування керівником структурних підрозділів організації для доведення до підлеглих важливої інформації та опитування працівників.

4.   Система збирання пропозицій. Мета такої системи полягає в полегшенні надходження інформації знизу вгору, зменшенні фільтрації інформації. Реалізація цієї системи потребує скриньок для пропозицій, гарячих телефонних ліній, гуртків якості та ін.

5.   Інформаційні бюлетені у вигляді щомісячних бюлетенів з інформацією для всіх працівників. При цьому можна використовувати відеозаписи та IBM-відеоматеріали.

6.   Сучасні інформаційні технології: персональний комп’ютер; електронна пошта; відеоконференція та ін.